Se acabaron las vacaciones…

Ya hasta, llegó el día tan esperado (O no…), para los padres, los niños vuelven al cole y los mayores a su rutina. Ya se gastaron las vacaciones que quedaban del año pasado y todos vuelven a su puesto, para ganar más días que usarán para guardar sus hijos durante las próximas vacaciones escolares…

Porqué de esto se trata, de acumular de nuevo días, y cubrir, parcialmente, las vacaciones escolares, para reducir al máximo el importe de colonias que tendrán que abonar los padres. Porqué no nos engañemos, por muchos días que acumulemos, seguiremos pagando las colonias de los niños.

Nadie, ni siquiera, los profesores, tiene tantos días como para cubrir las vacaciones escolares. Los que tienen la suerte (o no… 🙂 ) que vivir cerca de los abuelos, se ahorran las colonias, dejando al cargo de estos a sus pequeños, al resto les toca pagar. Si tenemos en cuenta que en España cada empleado beneficia de un mes de vacaciones con sueldo, y que cada niño, sólo tiene dos padres, es imposible cubrir sus vacaciones. Tienen dos meses y medio, sólo en verano, más dos semanas en navidad y otra en semana santa. Un total de tres meses y medio, contra dos meses de los dos padres juntos, las matemáticas no cuadran, sin contar las enfermedades y los puentes…

España tiene un sistema educativo pensado para que uno de los padres (normalmente la madre) no trabaje, o, dicho de otra forma, un sistema educativo pensado para los años 50…Sin hablar de los horarios de los colegios, nueve a cuatro y media (para los públicos que no tienen jornada intensiva) con una pausa de dos horas y media por medio…

¿Alguien tiene estos horarios en España?

En un mundo perfecto, esto debería ser problema del gobierno. Al fin y al cabo, son ellos quienes son encargados de la educación, pero no vivimos en un mundo perfecto, al menos no en España.

Entonces, ¿que podemos hacer?

Pues, como es usual desde hace unos años, es a la sociedad, y en este caso concreto, a las empresas, de encontrar una solución que no ofrecen los políticos de turno.

Y muchos pensarán, ¿Por qué tiene, el mundo laboral que buscar soluciones? Pues la respuesta es sencilla, ¡porqué es su interés de buscar y encontrarlas!

¿No preferís tener empleados que vuelven de sus vacaciones relajados y felices porqué de verdad cogieron vacaciones, eligiendo sus fechas?

Cada vez es más frecuente, ver empresas que ofrecen flexibilidad horaria a sus empleados y/o trabajo a distancia, o como lo requiere la moda de turno, la denominada, “conciliación familiar”. Estas empresas se dieron cuenta que, facilitando la vida a sus empleados, no solamente obtienen un mejor rendimiento, debido al alza en la motivación de estos, sino que reducen la tasa de ausentismo, “programada”, de su plantilla. Queda claro que, si alguien tiene a su hijo enfermo, no va a ir al trabajo si no puede dejarlo con alguien de confianza. Al igual que no puede ir a trabajar si padece de alguna enfermedad benigna, pero contagiosa.  Podría seguir con ejemplos como las huelgas en los transportes públicos que generan retrasos, los arreglos urgentes en casa que requieren estar presentes para abrir la puerta a los técnicos (problemas de fontanería, eléctricos…) etc. todos estos eventos, fuera de control, que afectan la vida de los trabajadores y les obliga, sin predeterminación por su parte, a ausentarse de su puesto de trabajo.

Todo esto se arregla si esta persona puede trabajar a distancia. Las numerosas vacaciones escolares que hay en España pueden dejar de ser un problema, si la gente puede seguir trabajando, mientras sus pequeños están en casa.

Evidentemente, no todos los oficios pueden este lujo, sólo pueden beneficiarse los que trabajan en oficinas, pero, aun así, hablamos de una enorme cantidad de trabajadores que podrían ser productivo, desde su casa, en vez de estar ausentes…

Lo mismo ocurre con la flexibilidad horaria, permitir a sus empleados tenerla, se asemeja a aumentarles el sueldo. Si bien no se aprecia en la nómina, la diferencia se nota en sus cuentas bancarias a final de mes. El gasto que pueden tener por dejar a sus hijos antes de hora en el colegio o después, ¡es consecuente!

Ahorrarles dinero a los empleados, si además es bien comunicado a estos, equivale a subir su sueldo, y no sólo del importe que les cuesta guardar los niños, sino que, además, este último, ¡es libre de impuestos!

También se puede mirar desde la perspectiva del bienestar emocional que proporcionaréis a vuestros colaboradores. A nadie le gusta despertar a sus niños mucho antes de lo necesario, para llevarles a acogida en el colegio, como tampoco le gusta saber que sus hijos pasan un número demasiado elevado de horas allí por la tarde. Quitar esta preocupación, y sentimiento de culpabilidad, de la cabeza de vuestra plantilla, les ayudará a estar más centrados en su tarea, además de generar un sentimiento de gratitud que se traducirá por un rendimiento de mejor calidad.

Existe un error muy común de pensar que la gente, cuando trabaja desde su casa, trabaja menos. Nada más lejos de la realidad. Numerosos estudios demostraron que, al contrario de los usualmente pensado, la gente trabaja más desde su casa que en la oficina.

Lo divertido es que estos estudios muestran que la gente que trabaja desde su casa, trabaja más, justamente para mostrar que no hacen menos que sus compañeros en la oficina 🙂 Multiplican las tareas que realizan, cogen menos pausas, solicitan más trabajo y todo por miedo a que sus jefes piensen que al estar en casa, están vagando…

Además, al estar en un entorno confortable y relajados, su rendimiento aumenta.

Así pues, vemos qué, dejar a sus empleados la posibilidad de trabajar parcialmente desde casa, tiene muchos beneficios sobre su eficiencia y reduce sus ausencias.

Por algo, cada vez son más numerosas las startups, o empresas convencionales, que practican la libertad horaria total de sus empleados. No les interesa tener a gente sentada un número determinado de horas en la oficina; Miran los resultados, trabajan por objetivos y ven como el rendimiento de su plantilla es mayor. ¡La palabra clave es confianza!

Si muestran a sus trabajadores que confían que son responsables, estos se lo devuelven con un mejor trabajo.

En esta época de crisis que vivimos, en la que todas las empresas buscan aumentar su productividad, congelan las nóminas y luchan contra el ausentismo, la mejor respuesta es la flexibilidad total de los horarios de sus empleados. Si hoy les permitís dejar de trabajar una hora antes, porqué lo necesitan, podéis estar seguros que, mañana, cuando ellos necesiten trabajar una hora más para acabar su objetivo, ¡lo harán sin pensarlo!

Ya es hora de dejar de cronometrar el tiempo pasado en la oficina y empezar a contar los objetivos completados, todos ganamos con ello.

“Si no sabemos ser felices, ¡¿como pretender enseñar a serlo en las empresas?! Verónica Fernández Mesias, encargada de la certificación de VHC en DH.

A raíz de la entrevista a Carlos Piera, CEO de DH, publicada aquí, recibí muchas solicitudes de personas que querían saber más sobre su programa de certificación “Very Happy Coachsultant”.

Pues bien, Veronica Fernandez Mesias, encargada en DH de este programa, accedió a darme una entrevista sobre ello. Es todo un placer poder entrevistarla para vosotros 🙂

  • Hola Verónica. Antes de entrar en tu labor actual, háblanos un poco de ti. ¿Como entraste en este mundo de la consultoría de desarrollo?

Yo soy venezolana y allá en la empresa donde trabajaba, pasamos por un proceso de restructuración muy fuerte, donde se contrató a una consultoría para aconsejarnos sobre cómo proceder. Por aquel entonces, era responsable de expansión de unos cines, en la parte económica.

Conocer a estos consultores y ver su trabajo ha sido un poco como una revelación para mí. En este momento supe, que lo que quería hacer, yo, era justamente este trabajo de consultoría, estaba del lado equivocado de la mesa.

Vine a España y empecé los estudios relacionados con el ámbito de la consultoría empresarial.

  • Tienes una amplia experiencia en la consultoría empresarial, desde pymes a multinacionales. Esto implica que has podido observar desde la primera línea, los cambios producidos a nivel de modelos de management. Uno de los últimos modelos es, la felicidad del empleado como motor para mejorar su rendimiento. ¿Empiezas a notar que se implementa el concepto en España? ¿Crees que es un modelo eficaz y con futuro, o una nueva moda pasajera, como hubo tantas?

Sí que en España se empieza a aplicar este modelo, pero muy tímidamente. No se puede decir que España está en la cola de Europa, pero sí que estamos en este grupo de países, donde menos se aplica este modelo de momento. Algunos pueden mirarlo como algo negativo, pero a mí me entusiasma más pensar que tenemos un potencial de mejora muy importante por delante, es algo excitante.

Referente a si creo en este concepto, la verdad es que, si no pensaría que es eficiente, que es el camino a seguir o que es una variable muy importante en el éxito, ¡no trabajaría de ello!

Antes estaba en el área económica de las empresas, por eso  tengo claro que la rentabilidad es importante. Desde RRHH, tenemos que aportar valor al negocio, si no, apaga y vámonos.

¡La felicidad en el trabajo, si se cuida bien, mejora los resultados!

El problema es que no siempre se hacen las cosas bien. Se tiende a pensar que es fácil y que todos pueden hacerlo, y gente de buena fe, que se mete en el sector, sin los conocimientos necesarios, acaban haciendo más daño que otra cosa. Provocan perdida de credibilidad en el concepto, ya sea por la empresa como por parte de los empleados…

Pero insisto, si se hace bien, es extremadamente efectivo, está más que demostrado ya.

  • Este modelo es un poco la base, sobre la cual trabaja Delivering Happiness. Cuéntanos como llegaste a involucrarte en este proyecto.

Conocí al CEO, Carlos Piera, hace más de diez años, trabajando en TMI. Seguí y acompañé el proyecto desde sus principios, cuando todavía sólo era una idea un poco loca en la cabeza de Carlos 🙂

Quedábamos mucho frente a una cerveza o café, para hablar de la felicidad en el trabajo. Lo hacíamos desde un punto muy germinal, como pasar las ideas a algo concreto y cómo transformarlo en un negocio, que al final, también lo es. Era muy importante encontrar la forma de guardar la dimensión humana del concepto, ante todo.

Mi incorporación al proyecto se hizo de forma muy natural, cuando decidimos que era el momento adecuado para todos.

  • Comparando con otras consultorías donde colaboraste o colaboras, ¿cómo definirías a Delivering Happiness? ¿Ofrecen un plus real entre sus servicios de consultorías?

Sí, sin duda. Delivering Happiness no choca con otras consultorías de negocio, al trabajar la esencia del concepto de la felicidad.

Otras consultorías, pueden trabajar más a nivel de procesos, en un área más concreta de RRHH. Delivering Happiness trabaja mucho el elemento cultural global de la empresa, desde el punto de vista de la felicidad. De hecho, no sólo trabaja la felicidad a nivel de la organización, sino de las personas mismas, es un factor diferencial importante.

La verdad es que el proyecto de certificación ha sido un paso arriesgado. Al final, el conocimiento de Delivering Happiness, es un valor diferencial, y compartirlo de forma abierta, es un paso muy interesante en este negocio.

La idea surge de la unión de dos necesidades. La primera ha sido el crecimiento que vivía Delivering Happiness, la necesidad de consultores, para cubrir los numerosos proyectos que nos encargaban.

La segunda es relacionada con unos de los valores básicos de Delivering Happiness.

Queremos crear una comunidad alrededor del concepto. ¡Cuando más personas esté comprometidas con este concepto, mejor!

Es una simbiosis, nosotros difundimos el concepto y aportamos valor a esta comunidad, y al mismo tiempo, nos permite tener gente certificada para trabajar con nosotros.

¡Lo tenemos muy claro, queremos que las cosas se hagan bien, y para ello, nada mejor que formar, directamente, a la gente, a nuestro modelo!

El concepto es muy bien recibido. Tenemos muchísimas personas interesadas, y nos encanta, siempre y cuando podamos controlar que no se pierda la esencia de nuestro “Way of Doing”.

  • ¿En qué consiste concretamente?

Es un programa donde las personas que se gradúan, salen con certificación y el conocimiento necesario, para trabajar en proyectos de Delivering Happiness y por su propia cuenta.

Muchos piensan que es un master, no lo es, ni mucho menos 🙂

Vivimos totalmente el concepto de Delivering Happiness a todos los niveles.

Existen clases “tradicionales”, donde explicamos y practicamos el modelo, la tecnología que usamos y la metodología que aplicamos, pero también hay encuentros fuera de aula. Vamos, por ejemplo, a una casa rural, donde viviremos los elementos y hábitos de la felicidad, en primera persona.

¡Si nosotros, no sabemos ser felices, ¿cómo pretender enseñar a serlo en las empresas?!

Es una mezcla entre prácticas presenciales, con trabajos que realizan, entre esas sesiones, para entender bien el material, lecturas y webinars, y la vivencia de la experiencia.

  • Para los interesados, ¿tenéis criterios mínimos para entrar en el programa? ¿Exigís o aconsejáis algún tipo de “Background” particular?

Sí, de hecho, somos bastante quisquillosos en esto. Empezamos por dos entrevistas, no solamente del “Background” profesional que tienen los candidatos al programa, sino también de valores.

Es muy importante, para nosotros, integrar solamente personas que realmente viven y creen en el concepto de la felicidad, y que compartan nuestros valores.

No queremos personas que quieren subirse al carro de la felicidad, por puro interés profesional, el de estudiar un trabajo con salida.  

A nivel del “Background”, intentamos seleccionar, o bien personas con experiencia a nivel empresarial, personas de RRHH, personas con experiencia de coaching o psicología positiva, o bien personas con capacidad de aprendizaje muy elevada, para paliar esta falta de experiencia en empresas.

Intentamos que los grupos sean homogéneos, en cuanto a su nivel de capacidad de respuesta, pero no idénticos en cuanto a su experiencia laboral.

Queremos que los unos y los otros se complementen en este sentido, y que cada uno aporte al resto, sus conocimientos y experiencias.

  • Una vez obtenido el certificado, ¿acompañáis, de alguna forma, a los coachsultants?

Sí, claro. Cogemos un compromiso de acompañarles, pero no sólo nos comprometemos, nosotros con ellos, sino que es un compromiso de acompañamiento mutuo.

Les aportamos toda nuestra estructura, en cuanto a la organización, tecnología, actualizaciones, innovaciones etc. De hecho, todas las intervenciones de Delivering Happiness, en empresas, se hacen en binomio, uno de nosotros y uno de los que obtuvieron la certificación de VHC.

Ellos tienen toda la libertad de ofrecer el modelo, metodología etc. pero les acompañamos, un poco como mentores, para ayudarles.

¡Realmente apostamos por nuestros alumnos!

  • Este programa, ¿sólo existe en España? ¿Habéis pensado en ampliarlo fuera?

De momento, sólo lo hacemos aquí. Existe una demanda fuerte de personas, fuera de España, que quieren entrar en el programa. Lo estamos estudiando, pero tiene la problemática de los binomios, que comentaba antes. Podemos formar a alguien de fuera, pero como les acompañamos en sus proyectos, es más complicado hacerlo en el extranjero.

No queremos perder el control y la esencia de Delivering Happiness.

Estamos mirando cómo resolver este problema poco a poco. No tenemos la necesidad o ansia, de crecer fuera, a todo coste.

Lo primero es asegurar que las cosas se puedan hacer bien.

  • Para acabar. ¿Algún concejo a los interesados en el concepto de “Happy in Work”, que quieren adentrarse a este mundo? A parte de inscribirse a vuestro programa, evidentemente… 🙂

Nuestro programa está destinado a personas con un nivel intermedio-alto, en el concepto. Es para personas que ya llevan tiempo interesándose en psicología positiva y del trabajo, que hayan leído sobre el tema, hecho cursos etc.

Para personas que empiezan realmente a entrar en este mundo, ¡lo primero es leer!

Existen muchos libros y conferencias, muy buenas, al respeto. El libro de Tony Hsieh, a la base de todo el proyecto, “Delivering happiness”, es uno de ellos. Existen muchos cursos abiertos sobre la felicidad en el trabajo o la psicología positiva, en cursera, por nombrar uno de los portales, que recomendaría de hacer.

Se puede descubrir este concepto, de forma muy económica, haciendo estos cursos, leyendo libros, Blogs (El de Delivering happiness o elempleadofeliz 🙂 [Este último es un añadido del autor de este blog ;)]) etc.

 

Pues me queda agradecerte tu tiempo Verónica, ha sido un placer.

Como siempre, desearte mucha suerte y espero que el programa de VHC tenga mucho éxito. ¡Significaría que cada vez más personas se interesan por el concepto e intentan mejorar las cosas!

¡Diferenciar entre lo que quiere el empleado y lo que necesita, es vital!

Sergio Cancelo, durante la entrevista que le hice, dijo una verdad enorme “Hay que diferenciar entre la diversión y la felicidad”. No puedo estar más de acuerdo con él.

A menudo se confunde la diversión en el trabajo con la felicidad de los empleados. Incluso diría más, no sólo las empresas mezclan estos conceptos, sino que también a menudo lo hacen los empleados.

Aún que pueda parecer duro, personalmente añado que, a menudo los empleados confunden lo que quieren que lo que necesitan para ser felices.

Empecemos por diferenciar la diversión de la felicidad.

Es indudable que la diversión ayuda a estar a gusto en el trabajo y que esto es un paso hacía la felicidad. Estar en un ambiente agradable, donde la gente se lo pasa bien, hace que ciertos aspectos negativos de un trabajo sean menos pesados a soportar.

La primera cuestión es de saber cómo generar un buen ambiente en el trabajo. Aquí de nuevo diría que la diversión ayuda a que esto ocurra. Instalar un futbolín en una oficina fomentará, sin duda, momentos de relajación compartidos entre los empleados. Es evidente que esto ayudará a tener un agradable ambiente laboral. Todo esta en no parar allí, pensando que con ello ya tenemos a los empleados felices…

Para generar un buen ambiente entre la gente, hay que ir más allá de la diversión momentánea que puede generar un futbolín. Hay que ir más allá de las salidas de “Team building” en el Karting o paintball local. Ya lo comenté en otra entrada, pero insisto, es un proceso global que empieza desde la contratación adecuada de la gente, hasta el despido, cuando es necesario. Carlos Piera de Delivering Happiness también lo mencionaba en su entrevista, es complejo, pero una empresa debe saber contratar, promocionar y despedir en base a los valores que quiere tener.

Generar un ambiente sano entre los colaboradores pasa por la transparencia, por una comunicación honesta y por un trato equitativo a todos.

Algunas empresas prefieren fomentar la competición entre sus empleados, para sacarles más rendimiento. Esto puede funcionar si se queda en el marco de una competición positiva y sana, pero demasiadas veces se escapa de las manos de los dirigentes y se transforma en un punto de conflicto entre el equipo.

La palabra clave para obtener un ambiente sano es justamente equipo.

¡Fomentar el trabajo y el sentimiento de equipo, es mucho más efectivo, para la felicidad de los empleados, que cualquier futbolín!

La diversión siempre será efímera y acabará cansando a los empleados. Todos tenemos tendencia, con el tiempo, de dejar de valorar lo que tenemos…

Volviendo a mi afirmación, que a menudo confundimos lo que queremos con lo que necesitamos, daré el ejemplo más evidente de todos, la voluntad continúa de obtener incrementos salariales.

Todos vamos a trabajar para un sueldo que nos permita vivir. Trabajamos, en un principio, para cubrir esta necesidad.

Si bien es legítimo querer ganar más dinero con el tiempo, hay que tener cuidado en no ligar esta ambición con nuestra felicidad.

Un estudio realizado en EE.UU hace muchos años, demostró que una retribución justa es lo más efectivo para obtener el mayor rendimiento. Descubrieron que la gente que estaba mal pagada por su trabajo no rendía correctamente (Algo obvio a mi parecer) pero lo más sorprendente es que también descubrieron que las personas pagadas demasiado por el mismo trabajo, tampoco rendía a su mejor nivel…

El dinero no deja de ser un medio para cubrir nuestras necesidades. Una vez estas cubiertas, se transforma en un peligroso riesgo de confusión con la felicidad.

Todos hemos conocidos personas en el trabajo, que estaban totalmente desmotivadas, y que pedían continuamente aumentos de sueldos. Si os habéis molestado en hablar con ellos más profundamente sobre su situación, seguramente habéis descubierto, como yo, que su petición de aumento sólo era un síntoma del problema real, una especie de grito de socorro.

A menudo, su petición de aumento venía del hecho que no se sentían lo bastante valorados en su trabajo, y recibir este aumento representaba una marca de aprecio por parte de la empresa hacía ellos.

Lo que realmente querían, era sentirse importantes dentro de la empresa y si la empresa les daba un aumento, sólo conseguía una tregua temporal. La persona podía estar muy contenta y motivada durante un tiempo, pero inevitablemente volvían al mismo punto pasado un tiempo.

Esta situación es negativa tanto por la empresa como por el empleado. La empresa se ve obligada a ceder cada X tiempo al empleado hasta verse pagando por encima de lo merecido, sin llegar a resolver el problema real, y el empleado entra en un círculo vicioso de pedir cada vez más para sentirse bien.

Hasta que un día recibe un “Imposible” como respuesta…

En este momento su motivación caerá del todo, y su trabajo se transformará en una frustración. Habrá, como es lógico, con el tiempo, adaptando su nivel de vida a la altura de su remuneración y cuando se querrá ir, verá que el mercado no le ofrece una remuneración tan alta. Allí es cuando estará atrapado en el círculo de necesidad de un sueldo alto para mantener su nivel de vida (Sus préstamos etc.), y como única opción para tenerlo, quedarse en una empresa donde ha perdido toda motivación para trabajar.

No es hacerle un favor que llevarle a este punto.

Para evitarlo, la empresa tiene que investigar el fondo de su petición de aumento y resolver el problema real que tiene, será más beneficioso para ambos.

Puede que necesite unas palmadas en el hombro de vez en cuando, que necesite tener un reto que emplea todo su talento para sentirse más cumplido como profesional, que necesite un cambio de puesto o incluso que necesite un puesto con más responsabilidades. Puede haber muchos motivos detrás de una petición de incremento salarial (Al no ser que realmente pagáis debajo del precio del mercado, en este caso se entiende el empleado), a menudo sólo será un toque de atención por parte del empleado que pretende valorar el precio de una necesidad no cubierta.

En la misma línea, a veces el empleado tendrá la ambición de subir en la jerarquía de la empresa sin tener la capacidad para respaldar esta ambición.

La sociedad nos condiciona a pensar que si no subimos en la jerarquía de la empresa, es que no tenemos valor.

Nada puede ser más erróneo a mi juicio.

El trabajo de manager es un oficio, no una recompensa al buen trabajo realizado como empleado.

Una persona extremadamente competente en su trabajo, no tiene por qué tener los dotes necesarios para gestionar a gente.

Dar a un empleado que no tiene lo necesario para liderarlo, su propio equipo, es hacerle un flaco favor. Acabará sobrepasado por su puesto, además de perder algo de autoestima al “fracasar” en su nuevo puesto.

Algunos dirán que todo se aprende y estoy de acuerdo con ellos, pero una persona que no vale para dirigir, podrá aprender a ser un manager, pero nunca a ser un buen líder.

Es la labor de la empresa de detectar los empleados con ambición de subir de categoría, que no valdría para ello, y orientarles hacía otro tipo de ambición, más adecuada con sus dotes.

Puede ser un muy buen especialista en su dominio, una referencia que sería consultado por sus compañeros, y recibir por ello un salario justo. Puede ser transferido a otro departamento que usará sus dones mejor.

Lo que no puede, es ser nombrado manager si no está hecho para ello, destrozaría al equipo, estará perdido en su trabajo y la empresa perderá un buen profesional.

Estos son dos de los ejemplos más flagrantes, donde la empresa tiene que distinguir entre lo que pide el empleado y lo que necesita para ser feliz.

Acabaré con un ejemplo real vivido en una empresa donde trabajé.

En la encuesta anual, hecha a los empleados sobre su satisfacción, salió que los empleados querían conocer el nombre de los promocionados, cada mes.

Esta empresa alardeaba de un sistema de promoción interna justo y novedoso. Se suponía que las promociones iban por mérito y no antigüedad. Además, el sistema en sí, y la forma de aplicarla, eran geniales y les dedicaré una entrada porque realmente lo merece.

El problema es que, en la práctica, la mayoría de las veces, las promociones se otorgaban, como suele pasar, por antigüedad, o incluso peor, para deshacerse de un elemento que un manager no quería en su departamento. (El empleado era transferido a otro departamento con su promoción).

Pues bien, la empresa accedió a publicar, mensualmente, los nombres de los promocionados (En esta empresa cada categoría tenía un sueldo asignado), exponiendo así, a todos los empleados, los nombres de los que recibirán un incremento salarial este mes.

Sin hablar que, uno de los factores que no habían tenido en cuenta, era que, en algunos centros (Había varios en la empresa), se había afirmado a los empleados que no había dinero para promociones, el resultado fue desastroso.

Las personas que trabajaban muy bien y estaban motivadas, veían como personas que, ni trabajaban correctamente, ni les importaba, estaban promocionadas, y ellas no.

Sin contar con el hecho que, al ver las promociones, se daban cuenta que, en otros departamentos, su puesto de trabajo, estaba considerado de categoría superior, y por tanto, con sueldo más alto…

Os imagináis el resultado sobre la motivación de estos buenos elementos…

Lo que empezó siendo un ejercicio de transparencia por parte de la empresa, solicitado por los empleados, acabo siendo un factor de desmotivación importante para sus mejores elementos.

La culpa es compartida en este caso, la empresa no tenía que haber accedido a la petición, hasta no cumplir con sus valores a la hora de promocionar, y de los empleados que querían saber lo que ganaban los demás en vez de ocuparse de su propia situación y de cómo mejorarla. Como dice el refrán:

Cuidado con lo que pides a dios, ¡sería capaz de dártelo!

Podría exponer muchos más ejemplos donde el empleado se equivoca a la hora de pedir y confunde lo que quiere con lo que necesita, pero creo que la entrada ya es bastante larga 🙂

Espero que la idea detrás quede clara, una empresa tiene el deber de conocer bien a sus empleados y darles lo que necesitan, aún que muchas veces supondrá decir no a lo que piden. A la larga, ellos lo agradecerán, y en los momentos difíciles, tendrán motivos reales para querer quedar trabajar donde están, no un futbolín donde desahogar su frustración…

“hemos ayudado a redefinir los valores del gobierno y ¿quién sabe si hemos ayudado a redefinir los valores de una nación?” – Carlos Piera – CEO de Delivering Happiness

Hoy tenemos el placer de entrevistar a Carlos Piera, CEO de Delivering Happiness, Una consultaría para negocios, escuelas y personas enfocada en la felicidad como motor de éxito.

  • Buenos días Carlos. Intentemos empezar por ti antes de llegar a esta fabulosa idea que es Delivering Happiness. Cuantos un poco cuál era tu background antes de DH.

Pues la verdad es que como bien decía Steve Jobs, mi trayectoria tiene sentido si la miras hacia el pasado. Desde muy pequeño, y gracias a mi madre, siempre he estado persiguiendo la felicidad. Mi madre me contó que cuando tenía 3 años, le pregunté porque era tan fácil hacer llorar a la gente y tan complicado hacerles reír. Toda mi vida me alimenté de las energías positivas de la gente. Hasta el día de hoy, mirando, por ejemplo, una película, me emociono mucho más viendo a un personaje que logra su objetivo y la felicidad que emite, que cuando se muere el protagonista.

Joven, me fui a EE.UU y me inscribí en un club de la comedia. Me di cuenta que estaba muy bien desviar a la gente, durante un tiempo, de sus problemas, haciéndoles reír, pero que al final del show, los problemas seguían allí…

Volví a España y convencí a mi padr, a mi mejor amigo y a dos personas mas de atravesar el Atlántico a vela, y durante esta travesía, donde tuve mucho tiempo para pensar y conversar con ellos, entendí que mi propósito en la vida debía ser aportar y generar la felicidad a la gente.

El primer paso fue irme a trabajar en la India en RRHH y los fines de semana me iba a trabajar con niños. Estos niños me dieron unas lecciones de vida brutales.

Gente que no tenía casi nada, me enseñaron el significado de la felicidad, generosidad o compasión, y quería aportar todo esto a mi país.

Todavía me acuerdo del día que dije a un niño que le quería comprar un “Tali” (Plato combinado local), y este me pidió esperar que vaya a buscar a su amigo para compartirlo con él, porqué si se lo llevaba, de camino le habrán quitado todo… 

  • ¿Como y porque surge la idea de DH?

A mi vuelta de la India, pensé en entrar en política para mejorar las cosas, pero sabía que, en realidad, el mundo empresarial, a menudo decidía la política de un país, además me gustaba este mundo de la empresa y no me gusta la política. Dentro de este mundo empresarial, los RRHH era el lugar donde podía aportar bienestar a la gente y mejorar su vida cotidiana, al fin y al cabo, pasamos gran parte de nuestra vida en el trabajo.

Tuve la suerte, durante un congreso en Las Vegas en 2010, de la empresa que me empleaba, de conocer a Tony Hsieh, que ese mismo año publicó su libro “Delivering Happiness”. Conectamos muy bien los dos, compartíamos las mismas ideas. Durante un año, le fui enviando ideas y proyectos. Fue entonces cuando me conectó con la co-autora del libro Jenn Lim y me pidió que fuese a EEUU, ya que entendió que me importaba más que se llevaran a cabo y se difundieran las ideas que compartía, que ganar dinero con ellas. Allí es donde preparamos todo el proyecto juntos y nació la empresa Delivering Happiness.

  • DH es una consultoría para todos, desde las empresas hasta las personas individuales. Ofrecéis una multitud de servicios, explícanos un poco las diferentes ramas de servicios que ofrecéis y a quién están destinadas.

Tenemos, principalmente, las ramas de “At School” y “At Work”. Para individuos, tenemos talleres abiertos. Si alguien requiere Coaching, en vez de hacerlo nosotros, lo dirigimos a los coaches que trabajan con nosotros. No cogemos nada por ello desde DH, es una transacción directa entre ellos. Evitamos así al cliente pagar más y al mismo tiempo, generamos una relación positiva con el coach.

La parte de “At School” nos aporta mucho. Es verdad que todavía no genera beneficios ya que el sector educativo está más complicado, si cabe, que el corporativo, pero conecta con nuestra pasión y nuestro propósito. ¡Acompañamos un cambio cultural desde sus principios!

Para las empresas somos una consultoría especializada en cultura corporativa y felicidad en el trabajo. Co-creamos soluciones artesanas para gestionar el desarrollo y/o transformación cultural de las organizaciones. Como parte de nuestros servicios, ofrecemos conferencias para inspirar al cambio, talleres donde además ofrecemos herramientas a los participantes, etc.

.”– Col·legi Camí –

Las sesiones de formación nos ayudaron a concienciarnos de lo importante que es que el colegio sea un colegio feliz.

  • Si bien el coaching para personas es algo más conocido (aún que, en vuestro caso, si entendí bien, os enfocáis en los logros a través de la felicidad), la idea de ofrecer a empresas la posibilidad de mejorar su rendimiento a través de la felicidad de cada empleado, es algo más nuevo. De hecho, creo que sois los únicos en ofrecerlo en España a nivel profesional, ¿no?

Existen muchos sucedáneos. Por ejemplo, las típicas empresas de RRHH, que suben al tren del Happiness, cambiando su nombre, y redefiniéndose, a nivel de marketing, para coger parte del nicho. Lo malo es que, rascando un poco, ves que ofrecen los mismos servicios de siempre (Formación, selección etc.).

Después tenemos a los coaches que, más o menos, actúan de la misma manera. Tal y como lo veo, todos ellos ofrecen un servicio interesante pero parcial.

Somos muy pocos en España (no sabría decirte otros) que ofrecen lo que nosotros ofrecemos. La línea es muy fina y en el fondo cuantos más seamos inspirando e impulsando este cambio…¡mejor que mejor! Quizás un dato a tener en cuenta es que hemos sido reconocidos como pioneros en el mundo por Forbes, INC, CNN, Fortune, NBC.

  • ¿Como ha sido recibido esta idea en España? ¿Algunos, al principio, han tenido que creer que estáis locos no?

Los principios eran muy duros. No es que ahora nuestro día a día sea fácil, pero ya no nos consideran alienígenas. Tuve que vivir situaciones complicadas y desmotivantes. Me echaban, literalmente, de reuniones, diciendo que era una pura pérdida de tiempo. A veces, incluso, escuchaba como el CEO echaba una bronca tremenda a su secretaria, diciéndole que era su trabajo evitarle este tipo de “Mierdas”….

Hasta en mi círculo íntimo me decían que “esto del Happiness” no tenía sentido. ¡Fue una época de mucha frustración y inseguridad…pero también de valentía, optimismo y fe/intuición!

Martin Tracey, VP of HR, Hewlett-Packard

El workshop de Delivering Happiness fue perspicaz, inspirador, y realmente aplicable. Son amables, accesibles y entienden cómo usar la felicidad para mejorar la cultura y la productividad.

  • Creo que hoy en día vuestros clientes avalan el éxito del método que empleáis y la teoría del incremento de rendimiento a través de la felicidad. Trabajáis, o habéis trabajado, con gigantes de su industria como pueden serlo Audi, HP o el gran Facebook, en EE.UU…Aun así, esta teoría está, todavía, muy poca adoptada en España. ¿Alguna idea del por qué? ¿Es algo cultural o pasa lo mismo en el resto de países europeos?

Cada día se nota mas la mejora del mercado, pero creo que aun perdura una parálisis en el mundo empresarial, en España. Se me viene a la mente, para ilustrarlo, una escena de la película “Jurassic Park”, en la que los personajes están tumbados, sobre un techo de cristal que se está grietando. En vez de agarrarse al borde para salvarse, la reacción es “¡Que nadie se mueva!”. Se retrasa la rotura del cristal, pero evidentemente acaban cayendo… 🙂

También está el tema cultural. Hay una diferencia importante entre la mentalidad anglosajón o nórdica, que es muy pragmática, y la latina. Si en un país nórdico, se les propone alguna idea innovadora y estiman que les beneficia, la aplicarán sin pensarlo. En los países latinos, en cambio, hasta que no ven que su vecino lo ha aplicado, y le ha ido bien, no lo considerarán siquiera. El miedo al cambio es muy presente en la mentalidad latina, en la que obviamente, me incluyo.

Además, la crisis llevó a muchas empresas, a rediseñar sus prioridades, lo primero es sobrevivir, luego ya seremos positivos. El timing es crucial en nuestro sector. Muchos clientes entienden y valoran nuestro trabajo, pero no están preparados para aplicarlo todavía. Quizá es debido a que las cúpulas de las empresas españolas, están ocupadas por personas de cierta edad, más reticentes y perezosos al cambio profundo, a esta altura de su carrera o incluso que creen que, si su sistema ha funcionado durante todo este tiempo, para qué cambiar…

Cuando uno está cerca de jubilarse, no le apetece transformarse…le apetece jubilarse. Ya lo hará el que le sucederá en el puesto 🙂

  • Entiendo que para promover esta idea os apoyáis en datos científicos, ¿verdad? ¿Nos puedes explicar un poco más al respeto?

Si, por supuesto. El 100% de las teorías que promovemos o de las herramientas que desarrollamos, están respaldadas por la ciencia.

Ya sea por la neurociencia, la psicología, la primatología u otros, ¡nada de lo que hacemos carece de backup científico!

  • Imagino que las teorías científicas no bastan, a la mayoría de empresas, para ser convencidas y contrataros. ¿Habéis desarrollado medidores para avalar la relación directa entre la felicidad y rendimiento? ¿Algunos ejemplos para convencer a los escépticos?

Sí, tenemos dos medidores internos, uno por medir la felicidad y otro por medir la cultura. El primero es muy dinámico, y contiene 40 preguntas sobre las mejoras constatadas por los empleados. El segundo nos permite medir cómo ha evolucionado la cultura de la empresa, a qué punto los empleados son conscientes de los valores diseñados.

También tenemos un medidor, online, de negocio. Una herramienta que estima el ROI, donde siempre partimos de bases muy conservadoras. Calculamos, por ejemplo, el impacto real, si aumentamos la productividad de 1%. La realidad es mucho mayor.

¡Hemos tenido proyectos con un aumento de 39% en ventas y un 92% de reducción en absentismo laboral!

También medimos el índice de absentismo o de retención. En nuestra web, se pueden consultar algunos datos, imparciales, sobre el impacto de la felicidad en el trabajo.

De todos modos, el medidor final, siempre se desarrolla conjuntamente con el cliente en función de sus objetivos y los KPI’s (indicadores) que utilicen para medir su negocio.

mejoras_trabajo_indices

  • Concretamente, cuando una empresa os contrata para incrementar su rendimiento, ¿cuáles son los pasos que seguís? ¿Tenéis una serie de recomendaciones predefinida o cada cliente es evaluado y recibe un plan personalizado?

No tenemos nada predefinido. Cada proyecto se diseña artesanalmente para el cliente.

Lo primero es una fase de diagnóstico detallado. No basta con saber que la gente está desmotivada. Para trazar un plan que funcione, necesitamos saber, exactamente, el origen del problema. Después pasamos a tener reuniones estratégicas con la cúpula de la empresa sobre los valores que quieren ellos tener y los que harán que la gente quiera trabajar allí. Después analizamos con ellos la estrategia de negocio de la empresa para ver si podría afectar los valores diseñados. Otro aspecto importante es decidir, conjuntamente, cómo se medirá la cultura y los valores de la empresa. No se puede tener los mismos KPIs en un call-center, una tienda o las oficinas centrales. ¡Sus problemas son diferentes y la forma de aplicar los valores también debe serlo!

Una vez definidos todos estos factores, nosotros formamos un equipo interno de la empresa, que se encargará de aplicar/ejecutar el plan trazado. También implementaremos la tecnología que diseñamos, para medir el cambio y su buena aplicación.

Dan Donovan, VP, Technology and Development, 360 Incentives –

El workshop más útil al que nunca he asistido sobre cómo definir y poner en práctica el propósito y los valores de empresa.

  • Muchos creen que el modelo de management de “happy at work”, es otra moda pasajera, como se han visto tantas en los últimos años. ¿Crees que este modelo es realmente sostenible a largo plazo y que más que ser reemplazado, evolucionará con el tiempo y se transformará en el “Best practice” para todos?

¡Podría ser una moda pasajera si las cosas se hacen mal!

Si, como podría suceder y a veces sucede, las empresas implementan este modelo, como marketing interno, pero no resulta de una voluntad real de cambio, será un desastre.

  • Vuestros éxitos os llevaron a dar charlas en los prestigiosos eventos de TEDx. Personalidades tan importantes como Bill Clinton, Bono, Isabel Allende o Steve Jobs dieron charlas en este tipo de eventos. Se trata de los mejores en sus respectivos campos, con el añadido de querer difundir ideas que mejoren el mundo. ¿Supongo que es un orgullo haber participado en tales eventos no? ¿Crees que este tipo de charlas, ayuda a que más empresarios adopten la idea de felicidad como medio para mejorar rendimiento?

Por supuesto que estamos orgullosos de haber participado en eventos de Tedx. Referente a tu segunda pregunta, te diría que TEDx, suele ser para personas ya introducidas, de una forma u otra, en el tema de la conferencia. A veces vienen personas a atender estas charlas por su prestigio, pero no siempre es el caso.

A cambio, las conferencias en general, sí que ayudan a la difusión del mensaje. El éxito de estas charlas se suele medir por el Buzz generado. Las conferencias son un primer paso que crean la inspiración en las personas, salen pensando en lo que oyeron, y con ganas de adentrarse más en el asunto.

Nosotros, por ejemplo, obtuvimos nuestro mayor contrato a raíz de una conferencia. Fue en un lugar perdido del Wisconsin (EE.UU) donde atendieron a la conferencia, representantes del gobierno de Dubai, y hoy, hemos ayudado a redefinir los valores del gobierno y quién sabe si hemos ayudado a redefinir los valores de una nación? Sin duda todo un reto y un orgullo.

  • ¿Actualmente trabajáis únicamente en España o ya tenéis clientes en otros países? ¿Imagino que las intenciones son de expandir vuestro saber en tanto países como podáis no? ¿Algunos proyectos en concreto a corto o medio plazo?

Hoy por hoy, el 50% de nuestros proyectos se realizan en el extranjero. Unos de nuestros objetivos es cambiar esta proporción y trabajar más en España. Al fin y al cabo, ¡uno de mis principales objetivos al volver de la India, era mejorar la situación en mi propio país!

Otro objetivo es de expandir nuestra red de partners alrededor del mundo.

Ra’uf Glasgow, Producer, West Wind Media, former producer of LOST

El workshop de Delivering Happiness fue increíble! Su equipo de coaches ha logrado cambiar mi forma de pensar acerca de cómo gestionar un negocio de forma exitosa. Me ayudó a dar el salto de un viejo estilo, a un proceso inclusivo y comprometido, que es, en última instancia, más gratificante para todos en nuestra empresa.”

  • En este blog he hablado de la nueva figura que surge en las empresas españolas, principalmente en las start ups, el “happiness manager” o “Chief happiness officer”. ¿Crees que es importante tener, en una empresa, una figura que se dedique al bien estar de los empleados?

¡Sin lugar a duda! Incluso diría que, según el volumen de la empresa, no sólo deben tener a una persona, sino a todo un equipo. Es importante tener una figura que lidere este cambio, pero igualmente importante tener una red de personas que lo difunda. No tienen que ser de RRHH, al contrario, es mejor si proceden de cada departamento.

Nosotros, que tenemos 15 personas en Delivering Happiness, contamos con 1 persona dedicada al 100% a esta tarea de “Guardián de la Cultura”.

  • También tuve la ocasión de hablar de la app Happyforce, una herramienta que facilita la comunicación entre los empleados y la empresa. A menudo la falta de comunicación es el mayor desencadenador a la infelicidad de los empleados, su pérdida de motivación y por tanto reducción de rendimiento, ¿crees que una herramienta de este tipo puede solventar en parte este problema?

Happyforce es una herramienta que conozco bien, incluso hemos presentado algún que otra propuesta juntos 🙂

Es una herramienta muy potente para la comunicación. Nosotros pensamos que es muy útil, pero que no basta por si sola. Si no generas los valores adecuados y un entorno favorable a la comunicación, podría acabar siendo una herramienta vacía. Si, por ejemplo, la gestión de los comentarios por parte de la empresa, es pésima, sería contra productivo. Si yo comento que algo está mal en la empresa y mi jefe me echa una bronca por ello, ni yo, ni ninguno de mis compañeros volveremos a comentar nada…

La herramienta es muy buena, pero sólo sería útil, si es acompañada de un cambio cultural real en la empresa.

  • Bueno, creo haberte robado ya mucho de tu tiempo y temo que por mi culpa haya muchos empleados infelices, esperando vuestra intervención un poco más de lo necesario. ¿Algún consejo para los empresarios que quieren mejorar la felicidad de sus empleados, aparte de contactaros evidentemente, que sea sencillo de aplicar?

Les recomendaría que compren el juego de Simon Dolan. Es un juego de cartas muy potente, que los empresarios deberían jugar con su cúpula directiva. Sirve para alinearse culturalmente. A menudo, los valores son interpretados de forma distinta por cada persona y como resultado de ello, se crea confusión, conflicto, etc. Una vez hayan definido el significado de los valores, llegará lo más importante, tomar las decisiones estratégicas en función de los valores diseñados. Significa contratar en base a los valores, promocionar en base a ellos e incluso despedir. Muchas veces las empresas hacen concesiones con sus valores por razones financieras a corto plazo, ¡ES UNA MALA IDEA!

Si necesitan ayuda con la aplicación de sus valores, siempre pueden contactarnos 🙂

  • Y, por último, ¿algunas empresas donde recomendarías, a nuestros lectores, intentar ser contratado, por su buen trato de los empleados?

Infojobs es un 10 como empresa, para mí. Todo el grupo Schibsted está muy alineado con sus valores. Claramente no son perfectos, como todas las familias, hay cosas por mejorar, pero a mí, me inspiran mucho.

Habitissimo es un lugar muy chulo para trabajar (Véase entrevista a Lidia Nicolau-Chief happiness officer en Habitissimo).

Wallapop, aunque es una empresa que no está hecha para todos.

Privalia o Ciberclick son buenos lugares para trabajar también.

Muchas gracias, Carlos, por todo este tiempo que nos has dedicado, ha sido un verdadero placer charlar contigo. Os deseo muchos éxitos en el futuro ya que implicaría que más empresas adoptan la felicidad de los empleados en sus estrategias, y esto hará que la relación empresa/empleados sea más sana y beneficiosa para todos. ¡Gracias de nuevo por todo!

¡Es una alquimia, aportar la felicidad a la gente! – Sergio Cancelo – Cofundador y Happiness Manager de Happyforce

  • Antes de hablar de la aplicación HappyForce y de la empresa del mismo nombre de la que eres el cofundador, me gustaría hablar un poco de ti. Eres seguramente de los primeros happiness manager que hubo en España, por no decir el primero. ¿Por aquel entonces (2008) ya tenía ésta denominación el puesto o se consideraba como técnico de RRHH?

…         En 2008 y hasta el 2010 el puesto era de Dº de RRHH. A finales de 2010 es cuando decidimos llamarlo director de la felicidad.

  • Háblanos un poco de tu trayectoria, ¿de donde surge, por primera vez, la idea de ser happiness manager?

…         Mi carrera en este sector empezó en 2006 como Director de recursos humanos, en una empresa de intermediación financiera. En 2008, con la crisis, la empresa cerró y me propusieron incorporarme a Mobivery, una startup que desarrollaba aplicaciones móviles, como Director de RRHH. Cuando entré éramos 7 personas, de las cuales 3 eran alumnos en prácticas ☺. Como en todos los principios de startups, tocaba hacer un poco de todo, desde RRHH, marketing, finanzas y hasta la limpieza. Esto era algo que estaba buscando ya que mi objetivo al entrar era aprender un poco de todo.

La empresa creció hasta llegar a unos 50 empleados. En aquel momento ejercía realmente de director de RRHH, con la ventaja de entender las necesidades y problemas de cada departamento, por haberlos vivido directamente, en los principios de la empresa. En 2010, como puede ocurrir en las startups, los socios exigieron poder demostrar la viabilidad de la empresa y esto se traducía en prescindir del 33% de la plantilla. Era esto o cerrar y despedir a todo el mundo en menos de cuatro meses. Al finalizar este mismo año, y teniendo en cuenta los resultados, se decidió que mi rol iba a ser el de director de la felicidad. Era una declaración de intenciones para todos.

El mensaje era que a pesar de los despidos que tuvimos que realizar, se quería reforzar la cultura corporativa, ¡La gente sí importaba, y mucho!

Roberto Ruiz Ruiz – Laboratorios Quinton

La opinión de nuestros compañeros es primordial y nos ayuda a crecer y mejorar. Lo que conseguimos con HappyForce es un feedback muy positivo, los compañeros sugirieren y comparten sus opiniones libremente, siempre desde el respeto y la crítica constructiva.

Happyforce es una herramienta muy potente y constante cambio, fácil e intuitiva que nos ofrece una medición real de cómo se encuentra nuestra organización.

  • ¿En qué consistía ser happiness manager en 2010?

…          Teníamos tres objetivos. El primero, ser una empresa atractiva, a la que se quisiera incorporar la gente. El sector era complicado, con mucha competencia y las startups no eran precisamente una garantía de seguridad del empleo… El segundo, que la gente quisiera quedarse. No buscábamos personas que quieran quedarse 10 años con nosotros, el sector no llamaba a este tipo de conductas. Éramos realistas y nos fijamos el objetivo de fidelizar a las personas entre 2 y 3 años. El tercer objetivo era llegar a ser un buen lugar para trabajar.

Con los despidos que habían tenido lugar, era complicado transmitir este mensaje, pero era muy importante para la empresa que así fuese. Cuando un cliente venía a visitar las oficinas, el CEO presentaba a la plantilla y siempre me describía como el director de la felicidad. Esto ayudó a transmitir el mensaje a todos, esto era real y no una simple vitrina sin fondo para la galería. En 2011 nos otorgaron el galardón de “Mejor empresa para trabajar en España” y repetimos en 2012 ¡Es cuando nos dimos cuenta que habíamos logrado nuestro objetivo!

  • ¿Eres adepto del modelo de management que promueve la eficiencia y productividad del empleado a través de su bienestar en el trabajo?

…         Si. Ya sea en Mobivery, Happyforce o los demás lugares donde pasé, siempre he pensado que, si las personas son felices, darán lo mejor de sí. Lo que no significa que lo harán durante más de 8 horas en tu compañía, sino que el trabajo que realizan durante estas 8 horas, lo harán de la mejor manera y con la mejor calidad posible. Además, estábamos seguros de que ellos mismos se preocuparían de estar cada vez más formados, porque estaban entusiasmados.

  • Siendo una forma de trabajar bastante reciente en España, muchos todavía la consideran como una nueva moda de paso. ¿Qué les dirías al respecto? ¿Es un modelo sostenible a largo plazo o acabará desapareciendo, según tú?

…         Creo, y durante mis 8 años de experiencia, afirmo, que es el modelo acertado.

¡Es sostenible a largo plazo si se hace bien!

Para ello, es muy importante diferenciar el divertimento de la felicidad.

El divertimento está muy bien, los futbolines y mesas de ping pong se agradecen, pero solo compran divertimento, no felicidad. Nosotros, de hecho, los teníamos en Mobivery. El problema es que cuando las cosas van mal, no bastarán para que la gente esté feliz, necesitarán otras cosas.

Para empezar, hay que intentar dar, en la medida de lo posible, un salario justo, cuando más se pueda pagar, mejor. Pero tampoco es un todo, el salario es algo efímero. Si mañana te dan un aumento de 10000€, al mes, dos o tres, querrás más…

Para que alguien sea feliz, hay que saber qué es lo que necesita, y si es compatible con la cultura de la empresa. Cuando una persona entra en una empresa, acepta su filosofía y esta no puede ser modificada por él, es cosa de todos. Todo el mundo tiene que tener claro los límites y entender que no se invertirá en algo, que, en el fondo, no hará más felices a los empleados.

¡Es una alquimia, aportar la felicidad a la gente!

Siempre digo, que hay que trabajar la fidelización de los empleados y no su retención, hacerles querer trabajar en tu empresa y no impedir que se vayan a otra empresa a toda costa.

Desde mi punto de vista son dos conceptos muy diferentes.

Isabel Arribas – Grupo Admiral

Somos distintos, somos una empresa con una cultura fresca, cercana, donde el cliente, la orientación a resultados y el bienestar de las personas que trabajan en nuestra empresa son muy importantes.

Es una herramienta que permite la identificación de una gran cantidad de información que, frecuentemente, aumenta el incremento de iniciativas, en el objetivo de aumentar la percepción positiva de nuestros trabajadores, tan sensible a multitud de factores.

Es un trabajo constructivo de todos, porque la felicidad es uno de los trabajos de equipo más importantes en la empresa.

Tener esta herramienta de ayuda, es un privilegio.

  • Los detractores de este modelo de management, dicen que no está probado con datos su eficacia, ni su aportación a la empresa. Imagino que, durante tus años de experiencia, tuviste que convencer a más de una persona de lo contrario. ¿Has podido establecer algún tipo de estadística, a lo largo de estos años, que respalden la utilidad de un happiness manager?

…         Más que medidores, mi experiencia me llevó a observar hechos que hablan por sí mismos. En Mobivery, por ejemplo, ¡teníamos un índice de rotación del 2%!

Además, estos 2% sólo se producían cuando querían probar la experiencia de trabajar en otro país. Cuando esto se producía, invitábamos al empleado a dar nuestros datos de contacto a la empresa a la quería incorporarse, para darle referencias sobre su trabajo. Estaba claro que no tenía sentido retener a un empleado con ganas de probar una experiencia fuera de España.

Otro hecho importante es, por ejemplo, que del 33% de la plantilla de Mobivery que tuvimos que despedir, cuando las cosas mejoraron, muchos volvieron a trabajar con nosotros y casi siempre de su propia iniciativa, nos escribían para volver.

También se puede destacar que, siendo una startup, como puede ocurrir a menudo, cada año, en un momento u otro, se dejaba temporalmente de pagar las nóminas a los empleados. Pues aun así se quedaban con nosotros. Otro ejemplo es que las personas que se querían ir al extranjero, nos lo comunicaban mucho antes de los plazos marcados por la ley. Tenían la confianza de explicarnos su proyecto, ofrecerse a ayudar a buscar y formar su sustituto.

Todos estos son hechos reales que dejan claro que, este modelo era un éxito y que la gente estaba a gusto trabajando por la empresa y se lo devolvían.

  • Al día de hoy, todavía no he visto ninguna academia o universidad, en España, a diferencia de lo que ocurre en Berlín, que ofrezca un master de happiness manager. ¿Crees que es un oficio que debería ser estudiado obligatoriamente o resulta ser, más bien, un trabajo de “tripa”, que requiere creer en el concepto ante todo? ¿Qué “background” es el más adecuado, según tú, para ejercer esta profesión?

…         Más que estudiar, obligatoriamente, este oficio, sea cual sea el nombre que se le da, es importante entender la diferencia entre el responsable de personal antiguo y lo que se requiere ahora. Si se actúa de la misma manera, no tiene sentido dar un nombre nuevo al puesto, porque quedaría en esto, un nombre diferente.

Puede ser muy útil hacer cursos de psicología positiva o, como existe en escuelas de negocio actualmente, curso de transformación digital. La UJI, donde se encuentra al frente Marisa Salanova y todo su equipo es un referente en psicología positiva en España.

Es vital entender que el mundo cambia y con él, las mentalidades. No importa en qué sector se sitúa la empresa, el cambio afecta a todos y aprender a asumir este cambio, y cómo adaptarse a él, es extremadamente importante. Los millennials entienden el mundo laboral de forma distinta, pero no sólo ellos, es un cambio global. Este toca a todas las generaciones y las formas de trabajar deben cambiar con ello. Hay que saber hacía donde se va, con un mundo cada vez más digital.

Entender este cambio es indispensable para los que quieren ser Happiness manager, pero no sólo para ellos.  Los altos directivos deberían hacer estos cursos también, porque al estar por encima de los happiness manager, validarán, o no, la nueva filosofía de gestión de personas y si no entienden el cambio necesario ¡no lo harán!

  • Por último, antes de pasar a hablar de Happyforce, me gustaría saber ¿cómo resolviste, cuando ocupabas el puesto de happiness manager, el problema de la comunicación entre los empleados y la empresa? Creo que es uno de los factores más agravante en las relaciones entre empleado/empresa y, por tanto, al origen del descontento en gran número de ocasiones…

…         Exacto. Cuando en Mobivery ganamos dos años consecutivos el galardón de “mejor empresa para trabajar”, quisimos saber si realmente era el caso y si los empleados estaban a gusto con nosotros. Se nos ocurrió poner en la salida un tablero con imanes. En el tablero aparecía el nombre de cada uno de los empleados de la firma y a su disposición tenía dos tipos de imanes; El azul que significaba que había tenido un buen día, y uno rojo que significaba lo contrario. Cuando un empleado ponía tres días seguidos un imán rojo, nos sentábamos con él para entender el motivo del descontentamiento y ver cómo resolverlo.

De todos modos, la comunicación es el problema común en todas las organizaciones, y a día de hoy, no conozco ninguna que lo haya resuelto.

  • Volvamos al presente. ¿Happyforce nace justamente de esta falta de comunicación que pudiste presenciar durante tus años como happiness manager? Cuéntanos un poco como surgió esta idea.

…        Pues justamente viene de aquellos tablones en Mobivery. Siendo una empresa que desarrollaba apps y viendo que este modelo de medición de la felicidad era un éxito, pensamos “¿por qué no ayudar a las demás empresas a hacer lo mismo?”.

Durante un año fui comentando la idea a compañeros que conocía en diferentes charlas, y al ver que ninguno me trataba de loco entendí que quizás la idea que tenía era aplicable. Desarrollamos una primera versión que calcaba la idea de los tablones y encontramos una empresa dispuesta a servirnos de prueba real. Con esta experiencia, hemos evolucionado el concepto, pasando de ser una herramienta de medición a una herramienta de feedback bidireccional, los 365 días del año, sustituyendo un poco, o al menos, complementando, las encuestas de clima que se realizaban una vez al año. Estas daban una imagen estática de la percepción del clima laboral por los empleados en un momento determinado.

Nosotros conseguimos dar a las empresas una herramienta dinámica, que daba el pulso de la empresa en todo momento del año, era una nueva forma de comunicación continua entre los empleados y la empresa. Ofrecemos a los empleados la posibilidad de comunicar con la empresa, que no sea ser el valiente que entra al despacho del director para decirle lo que piensa.

  • ¿Qué es exactamente Happyforce y cómo funciona?

…        Como decía, al principio solamente era una app que los empleados descargaban, donde diariamente elegían al final de su jornada una de las cuatro caritas a su disposición, para representar cómo se sintieron de felices ese día. Luego ampliamos el concepto, y además de poner la carita que mejor representaba su día, se podía dejar comentarios. La idea es lanzar una pregunta abierta y que cada uno dé su punto de vista. Al final la felicidad es un concepto subjetivo, cada uno estima su grado de felicidad desde su posición y percepción. Una silla incómoda en una oficina puede parecer algo trivial para un Director de RRHH, pero para el empleado no lo será, y si además ves que son muchos los empleados molestos por las sillas, ya es una señal que requiere una intervención por parte de la empresa.

Es un fabuloso medio para decidir acciones concretas a llevar a cabo, por la organización, y saber de antemano el impacto real que tendrán.

También permite a la empresa emitir un anuncio a todos los empleados. Si la empresa pide a sus empleados dedicar cinco minutos diarios a decirle cómo se sienten, debe poder comunicar que se lee lo que escriben y qué acciones están barajando para paliar a los problemas expuestos. Happyforce también ofrece a la empresa la posibilidad de lanzar una pregunta adicional a los empleados cuando es necesario. Si por ejemplo se reciben muchas quejas sobre el programa de desarrollo personal, la empresa puede preguntar qué es exactamente lo que no gusta del programa. Esto sirve para dos propósitos; el primero, mostrar a la plantilla que se han tomado en cuenta sus opiniones y el segundo, recabar información más detallada acerca del origen del  problema, facilitando con ello encontrar la solución más adecuada. Además, en Happyfore se permite que los demás usuarios indiquen si están de acuerdo o no con un comentario mediante iconos de “me gusta”, como en las redes sociales. Esto facilita analizar si un problema es común a muchos empleados y darle prioridad que corresponde.

Marta Bastida – Textura-interior.com

HappyForce ha supuesto un antes y un después para Textura. Ha permitido que hubiera comunicación entre nuestros empleados de manera rápida y eficaz. Eso nos ayuda a mantener en nuestro día a día una comunicación directa, ver que es lo que les preocupa y cómo podemos mejorar. Ha supuesto una mayor implicación y responsabilidad departamental y un compromiso en dar respuesta a todas aquellas cuestiones que pueden preocupar o mejorar.

El índice de participación diaria es de 95% y eso nos permite medir de manera objetiva e instantanea el clima laboral de nuestra empresa.

Nosotros nos dedicamos a Retail y nuestros puntos de venta están muy dispersos por todo el territorio nacional, por tanto, la comunicación ahora es mucho más fluida y el hecho de que sea totalmente anónima es la clave para que funcione.

  • Parece arriesgado para un empresario, dejar voz libre y anónima (corrígeme si no se puede en la app dejar mensajes anónimos) a los empleados sabiendo que todos los demás podrán leerlo, ¿no?

…         Nosotros entendemos que el primer paso para mostrar voluntad real al empleado es la transparencia total. Tiene que haber una libertad total. No hay moderadores que borren los comentarios. Lo que escribe un empleado (de forma anónima o no según su preferencia) será visto por la dirección, pero también por todos los demás usuarios. Para resolver problemas hay que tener la valentía de reconocer su existencia entre todos y luego buscar soluciones para arreglarlos.  Todo el mundo dispone de la misma información y esto da a los empleados la libertad de exponer sus sentimientos sin miedo.

  • ¿Qué porcentaje de los empleados, trabajando en empresas donde implementasteis la app, se presta al juego?

…         Aquí hay que diferenciar entre activación o descarga de la app y la participación en la herramienta. La activación suele ser la parte más complicada, ya que hablamos de pedir a la gente que descarguen en su móvil personal una app relacionada con su trabajo. Esto requiere una acertada comunicación previa por parte de la empresa, fomentando la descarga. Luego, una vez la app activada, la participación suele ser muy elevada. El porcentaje de descarga oscila entre el 60 y 80% de media, llegando a 100% en empresas más pequeñas. De estos, el porcentaje de participación de personas que votan y aportan comentarios es de entre 65 y 100%.

  • ¿Qué porcentajes de los mensajes subidos son positivos y cuántos son negativos de media?

…         En una empresa que tiene Happyforce -por citar un caso- el porcentaje era: 52% de comentarios positivos, 19% constructivos, 17% negativos y 12% neutros. Hay que tener en cuenta que aquí tocamos el tema de la percepción. Ya que por ejemplo si un empleado comenta que no hay espíritu de trabajo en equipo en la empresa, en  lugar de considerarlo como un comentario negativo nosotros lo transformamos en algo constructivo, ya que es una oportunidad de mejorar algo realmente útil en una empresa.

  • Además de ser una herramienta de comunicación entre los empleados y su jerarquía, Happyforce ofrece una amplia gama de estadísticas y gráficos al servicio de la empresa. ¿Es una forma de vender y convencer que la felicidad puede medirse y ofrece cruzarla con los gráficos de productividad?

…         En cierto modo, sí. Además de ofrecer un índice de felicidad por departamento, grupo o equipo, que podría ser cruzado con la productividad de este segmento, si la empresa quiere nosotros analizamos los comentarios e índices para ofrecerles consejos sobre el feedback recibido. Intentamos primero asegurarnos que la empresa está atenta a los resultados que recibe de la app, pero también proponemos preguntas adicionales por enviar, para aclarar ciertos temas que detectamos a través de los comentarios. En esto no  podemos reemplazar a la empresa, pero si intentamos asesorarle tanto como podamos sobre los resultados obtenidos y cómo aprovecharlos al máximo.

  • ¿Con la experiencia que tienes de happiness manager, porque no haber abierto una consultoría especializada? Estoy convencido que tu experiencia puede ser valiosa para numerosas empresas, por tanto, ¿por qué haber elegido la vía de una herramienta en forma de app y detrás un asesoramiento como consultoría y no una consultoría, como puede serlo “Delivering Happiness”, que además dispone de una herramienta?

…         Primero porque detectamos esta posible necesidad de herramienta sin cubrir en el mercado. Luego, nosotros pensamos que para ofrecer un servicio de consultoría útil a una empresa se necesitan datos reales de los problemas que ésta afronta. Allí es donde entra Happyforce. Nos permite obtener datos concretos provenientes directamente de los empleados de la empresa sobre los problemas que perciben. Nos permite tener datos sobre lo que realmente y concretamente importa a los empleados de cada empresa y evitar así ofrecer un servicio de consultoría para resolver problemas, ciertamente reales, pero que no se perciben como importantes por los empleados. Si un cliente nos pide ayuda  sobre cómo resolver un problema basándose en el análisis de los comentarios en Happyforce, lo valoramos o buscamos un aliado que se encargue de esa parte. Lo que no queremos es dar la impresión que vendemos una herramienta para luego ofrecer servicio de consultoría o al revés. Hay gente muy cualificada en la consultoría y nosotros preferimos centrarnos en la herramienta. Si después se solicita nuestra ayuda siempre será un plus, pero de momento no lo tenemos previsto como nuestro negocio.

  • Por último, ¿la app está en venta únicamente en España o ya habéis abierto nuevos mercados? ¿Cuáles son los objetivos, a largo plazo, de Happyforce, ser vendida en los cinco continentes?

…         Al día de hoy ya la vendemos fuera de España. Tenemos colaboradores en EE.UU o en Australia, por ejemplo, y estamos avanzando en Latinoamérica.

Nuestro objetivo inicial era afianzarnos en España, pero nos han surgido clientes en todas partes. Actualmente nos enfocamos en introducirnos más en el mercado latinoamericano y afianzar nuestra posición en EE.UU y Europa.

Muchas gracias por el tiempo que me has dedicado Sergio.

Espero que la herramienta que habéis desarrollado, pronto esté en uso en muchas empresas de España, ¡sería señal, que cada vez más empresarios, se preocupen de la felicidad de sus trabajadores!

¡Mucha suerte con esta fabulosa aventura!

Motivación – ¡Todos implicados! Parte 3 Los empleados

Ya llegamos a la tercera, y última parte, sobre el rol que debe jugar cada uno en una empresa, para guardar la motivación de todos alta. Hemos hablado ya de la alta dirección y de los mandos intermedios. Muchos pensarán que ya está completo el circulo de encargados de la motivación, pero creo que es totalmente erróneo considerar solamente a los encargados en una empresa como responsables de la motivación.

¡Los empleados, aún que muchas veces lo prefieren ignorar, tienen un papel fundamental en su propia motivación!

Resulta fácil decir que una persona esta desmotivada porque sus jefes o la empresa en sí, no hacen nada para guardarlos motivados.

El problema, en muchos casos, es efectivamente una carencia por parte de la empresa, que no se preocupa lo bastante de sus empleados, o de los jefes, que como vimos en entradas anteriores, pueden cometer errores que dinamitan la motivación de sus subordinados.

No obstante, existen casos donde un empleado, por mucho que haga la empresa, o muy bueno sea su jefe directo, no estará motivado nunca.

Veamos porque es así y como remediarlo.

Primero del todo, existen las influencias que aportamos desde casa, a nuestro primer empleo y de allí, si no tenemos cuidado, arrasamos en el resto de nuestra carrera. Existe una fuerte tendencia, ciertamente fomentada por empresarios poco escrupulosos, de pensar que los empresarios son los malos, que solamente quieren explotar a sus empleados para ganar más dinero. Esta mentalidad ha sido transmitida de generación en generación, complicando con ello las relaciones laborales sanas. Yo, como padre, intento evitar a mis hijos todo lo malo de este mundo y usando mi propia experiencia, les voy advirtiendo del riesgo que existe en diferentes situaciones cotidianas que pueden tener que afrontar. Es totalmente humano y licito de hacerlo, todos queremos lo mejor para nuestros hijos y preferimos indicarles los escudos que deben crearse para evitar ser dañados. El problema es justamente cuando intentamos protegerles de experiencias pasadas, sin tener en cuenta los cambios que surgen en nuestras sociedades continuamente… Las relaciones entre empresas y empleados han evolucionado, por suerte, muchísimo en los últimos años. Por lo tanto, si educo a mi hijo que desde mi experiencia los empresarios son unos explotadores, les advierto de un riesgo que cada vez es menor y les limito, con esta forma de pensar, en encontrar una empresa donde el empleado tiene un rol preponderante y donde pueden dar lo mejor de sí sin arriesgarse a ser dañados. Si mi hijo llega a su primer empleo con esta mentalidad, jamás podrá ser motivado del todo en su trabajo, ya que considera que le explotan (sea cierto o no)…

Como padres debemos tener cuidado en no condicionar a nuestros hijos a esta guerra empleado/empresa que tenía lugar, más bien, en el siglo pasado.

¡Si hoy, los empresarios han cambiado mucho, también deben hacerlo los empleados!

Debemos tener mucho cuidado de lo inculcado por nuestros padres ya que la situación que vivieron es radicalmente diferente a la que nos toca afrontar.

¡No hay que temer en ser el primero en dar a la empresa, si lo haces, a menudo está te lo devolverá!

También ocurre que, durante una carrera, un empleado pase por diferentes empresas con filosofías muy distintas, una de la otra. Tampoco puede permitirse entrar a trabajar en una empresa, condicionado por su última experiencia laboral. Es totalmente cierto que todavía existen muchos empresarios que ven a los empleados como una herramienta reemplazable para ganar dinero, pero también lo es que hay toda una nueva generación de empresarios que entienden que ganarán más dinero si sus empleados están felices y motivados.

Por tanto, al igual que en el amor, cada nuevo empleo debe ser tomado como una página blanca y no la continuación de la experiencia anterior. Debemos confiar que esta nueva relación sea mucho mejor que la anterior y no empezarla en la defensiva, ya que solamente podremos perder con esta actitud.

¡La predisposición en un empleo nuevo, condicionará su facultad a ser motivado y apreciar lo que la empresa intenta hacer para él!

Después tenemos los casos de personas que olvidan que una empresa es ante todo una creación de una persona, que arriesgó tiempo y dinero, para ganar a su vez dinero, ¡No es una ONG!

A veces la gente confunde y cree que la empresa ha de ser a su servicio cuando en realidad el que fue contratado a servicio de la empresa es él…

Un empleado que olvida que está allí para ayudar al empresario a ganar dinero, rápidamente se desmotivará sólo, al pensar que la empresa no sirve sus propios intereses, como debería…

Luego tenemos a la desmotivación, que puede ser imputada al empleado, una vez forma parte de la plantilla.

Esta puede ser, la mayoría del tiempo (recuerdo que solamente hablo de la desmotivación que genera el propio empleado, no la ajena a su voluntad), dividida en dos grupos, los que se desmotivan por escuchar a ciertos empleados con más antigüedad y los que tienden a dar por hecho todos sus privilegios y pedir por tanto cada vez más.

El primer caso no sólo puede ser imputado al empleado. Creo que la responsabilidad es compartida entre la empresa, que de una parte no supo guardar a ciertos empleados motivados y de otra que no tuvieron el coraje de separarse de ellos llegados a este punto, y el empleado que no es lo bastante fuerte como para ignorar a estas personas.

Las personas desmotivadas tienden a intentar desmotivar a todos sus compañeros, sintiéndose por la misma, no responsable de su estado de ánimo. Si ven que sus compañeros comparten su descontento, evitarán la autocrítica necesaria para definir si tienen parte o enteramente la culpa de sentirse así. Pueden, por ejemplo, ser desmotivados por motivos ajenos a la empresa, como no aceptar que un compañero se vea promocionado y ellos no. Si consiguen que los demás también vean injusta esta promoción evitarán preguntarse que deberían mejorar para obtener a su vez un reconocimiento por parte de la empresa…

¡Para estas personas, desmotivadas de forma injustificada, los nuevos empleados son una presa apetecible, harán todo lo posible, usando de antigüedad, para convencerles que la empresa es mala y que no deberían dar el 100% de sus capacidades!

Son las personas que típicamente usan frases del tipo:

“Créeme, llevo mucho más tiempo que tú aquí…” o “Yo también pensaba como tú cuando entré aquí…” etc.

En el segundo grupo de desmotivados, como señalaba antes, están los que dan por hecho lo existente, y pretenden, continuamente, exigir más, para seguir aportando 100% de su persona.

Es natural querer mejorar contantemente sus condiciones, pero esto no puede ser una condición sine qua non para seguir motivado en su trabajo.

A veces, reconocer que tenemos buenas condiciones de trabajo debe ser motivación suficiente para seguir ofreciendo lo mejor de sí a una empresa.

La mente humana está hecha de tal forma que, encerrados en nuestro entorno, amplificamos de forma exagerada las cosas y las transformamos en inviables en nuestra cabeza. Es una especie de efecto Gran Hermano, la falta de perspectiva ajena nos engaña y acabamos dándonos cuenta de ello cuando ya perdimos estas condiciones…

Al fin y al cabo, hasta en el gran “Google”, mundialmente conocido por las condiciones ventajosas ofrecidas a sus empleados, hay gente desmotivada por motivos que desde fuera parecen absurdos. Comentaba en otra entrada que “Google” en su sede, ofrecida un amplia gama de zumos naturales frescos, gratuitos, a todos su empleados (Y no uso la palabra amplia en vano, hablamos de una larga lista de zumos ofrecidos, no el típico, naranja, piña melocotón…J). Pues bien, me acuerdo haber leído un artículo que explicaba que algunos empleados llegaron a amenazar con dimitir porque no tenían a disposición una cierta variedad de zumo extraída de una fruta tropical poca habitual…. La gente que lee este artículo piensa directamente que es una locura arriesgar un empleo con tales condiciones por no tener un zumo raro, gratuito, pero para las personas afectadas, esta falta de zumo representaba una falta de consideración hacia su persona…

Seguramente si ellos mismos hubieran oído hablar de un caso similar al entrar en “Google”, se hubieran reído de él, pero esta facilidad que tenemos, los humanos, en considerar lo cotidiano como debido y la necesidad de mejorar constantemente, les hizo perder la perspectiva y dejar de apreciar las grandes condiciones de trabajo que tenían.

Esto es un ejemplo algo extremo, pero totalmente representativo, de lo que nos puede ocurrir a todos, con el tiempo, si no estamos alertas a no dar por hecho absolutamente nada en la vida.

¡Por mucho que en su momento nos podrá parecer que tenemos razón y que la empresa nos ha “fallado”, lo correcto es pedir la impresión de alguien exterior para tener una perspectiva más objetiva de nuestra situación!

Por último, me gustaría abordar la falta de coraje de ciertos empleados, cuando están totalmente desmotivados, sin perspectiva de mejoras, al no buscar un nuevo empleo y dimitir del presente. ¿Cuantas personas habéis conocido en este caso…?

Personas que ya no están a gusto en su lugar de trabajo, y no por culpa de un cambio en la empresa, y prefieren quedarse en vez de buscar una salida preferible para ellos…

Estás personas, cada vez as a disgusto en su trabajo, que en vez de irse y buscarse un lugar donde estarán felices prefieren quedarse justificándose con argumentos poco realistas. Por ejemplo, el típico “yo no me voy, me echarán ellos” o que piensan, que por haber trabajado, de forma remunerada lo recuerdo, en una empresa, esta les debe pagar para que se vayan a ofrecer sus servicios en otra parte…

Si no estoy a gusto en mi trabajo, hasta el punto de despertarme ya desmotivado a la idea de ir a mi puesto, entiendo que lo mejor para mí es encontrar un nuevo reto que me llenará más y no tener como único objetivo obtener una compensación de la empresa.

Me parece absurdo y poco productivo esperar a que me finiquiten para buscar otra cosa, este proceso puede durar años en los que me levantaré, cada mañana, deprimido por tener que afrontar otro día allí. No hay finiquito que valga este sufrimiento que me inflijo a diario. Sin tener en cuenta que estoy dañando a mis compañeros, que probablemente no tienen ningún tipo de culpa en mi situación. Ya sea porqué paso mis días desmotivándoles o porque ya no cumplo con mi parte del trabajo que recaerá sobre sus hombros, es triste hacerles pasar por ello, cuando no son responsables de nada…

 

¡Si una persona está desmotivada de un empleo, y no ve mejoras posibles a esta situación, sólo tengo un consejo que darles, buscad otra cosa y abandonad la empresa, no esperéis milagros, ni que os paguen para que os vayáis, los primeros en sufrir, sois vosotros mismos!

 

Así pues, acabo con el tema de la motivación y el rol que debe jugar cada componente de una empresa para que todos estén al máximo nivel de rendimiento posible.

Los altos directivos que deben ser abiertos, reconocer su estatus de empleado y por tanto no tomar de alto a personas con categorías inferiores. Su papel en controlar a sus mandos intermedios, asegurando que cumplen con su trabajo de manager en línea con la filosofía y las directivas emitidas por la alta dirección. También hablamos de duro, pero fascinante papel de los manager, a menudo entre la espada y la pared, que deben incluir la motivación de sus empleados en lo más alto de la pirámide de sus tareas diarias, guardando su propio beneficio fuera en el momento de comunicar o tomar decisiones.

Por último, abordé la mentalidad requerida de los empleados, de confiar, a pesar de experiencias pasadas en la empresa que les contrata, no temer ser el primero de los dos en dar, antes de recibir, tener cuidado con los compañeros que os pintan en negro vuestro trabajo contrariamente a vuestra propia opinión y de mantenerse alerta a no dar por hecho nada.

Es evidente que existen muchos más factores que provocan la motivación o desmotivación de las personas, muchos de ellos resultan responsabilidad de la empresa y su máximo dirigente, pero en esta serie de entradas, quería destacar la importancia del papel que cada uno debe jugar para, conjuntamente con las condiciones adecuadas ofrecidas por una empresa, mantenernos todos motivados y dar, por tanto, lo mejor de cada uno.

Motivación – ¡Todos implicados! Parte 2 Los mandos intermedios

En la primera parte sobre este asunto, he tratado el rol que debían jugar los altos cargos de una empresa para mantener la motivación de cada empleado en lo más alto. Hoy trataré del segundo grupo de la empresa, los mandos intermedios.

 

Difícil es el cargo que tienen los mandos intermedios en las empresas, se encuentran constantemente entre la espada y la pared. Sirven de escudo a la alta dirección frente a los empleados y a los empleados frente a la alta dirección.

Se les pide que sean lo bastante técnicos para representar al trabajado de terreno en las reuniones de empresa y al mismo tiempo lo bastante estratégicos para entender las decisiones que se toman en ellas.

Son los primeros en recibir el descontento de los trabajadores, cuando la empresa actúa de una forma que les desagrada, como representante de esta y también los primeros en ser reprimidos si las cosas no van bien, como responsables directos de los empleados.

¡Realmente difícil tarea, tienen!

Añadid a esto que son los primeros que tienen que guardar la motivación de sus equipos alta, cuando una decisión de la empresa afecta a estos negativamente, y eso aun estando, ellos mismos, en contra de esta decisión…

Me recuerda una frase que me contó un cargo intermedio, un día.

Decía que Los “políticos” (Altos cargos) toman decisiones teóricas sin conocimiento del terreno para que gente inteligente que entiende el terreno las aplique. Pero ¿por qué no son, en este caso, las personas inteligentes que toman las decisiones? le pregunté. Pues porque están demasiado ocupadas en arreglar los daños hechos por las decisiones de los “políticos”, me contestó…

Evidentemente esta afirmación no es cierta (Bueno, a veces si lo es) pero demuestra bien la percepción que pueden tener, a veces, los cargos intermedios de sus superiores.

Lo difícil para los mandos intermedios, es de satisfacer a todos. Tienen tendencia, a veces, a elegir un campo (empleados o empresa) y defenderle hasta el final.

El éxito de su posición reside justamente en encontrar un término medio entre la empresa y los empleados y velar por los intereses de ambos.

Los que defienden a los empleados a toda costa olvidan cuál es su puesto de trabajo, esta tarea recae sobre los sindicatos no sobre ellos. Los mandos intermedios deben entender que una empresa no es una ONG, que su creador, arriesgó dinero y tiempo, para sacar beneficio de ello. Tampoco se debe caer en lo opuesto. Algunos, con el tiempo, se cansan de ser diariamente el escudo de ambos lados y de las “quejas” de sus subordinados y deciden defender a toda costa la empresa que les paga, en detrimento de los empleados de menor categoría.

¡Esto es un grave error que tiene como consecuencia inmediata, la pérdida total de motivación por parte de los trabajadores, que costará mucho recuperar luego!

Sería faltar a su tarea que dejar a sus equipos desmotivarse por despreocuparse de ellos. La tarea no es nada fácil, pero debe ser prioritaria por cualquier responsable intermedio de una empresa.

¡Si tus equipos no son felices, no harán correctamente su trabajo y tú serás el reprimido por la empresa!

 A veces parece injusto que la desmotivación de los equipos, por culpa de decisiones tomadas en altas esferas de la empresa, sea recriminada a los cargos intermedios, cuando estos no estaban de acuerdo con estas decisiones e incluso avisaron de sus seguras consecuencias sobre la moral de los trabajadores, pero es parte integra de sus responsabilidades, que de reducir el descontento generado…

El primer paso para mantener la motivación de todos los empleados, para los cargos intermedios, reside pues, en encontrar un justo medio entre los intereses de la empresa y los de los trabajadores y luchar para ambos hasta el final.

Para ello es importante, de una parte, entender la estrategia de la empresa y preguntar a los altos cargos, la idea detrás de las decisiones tomadas y entenderlas bien, y por otra parte guardar una constante comunicación con los empleados para entender su punto de vista y las limitaciones a las que se enfrentan en el terreno.

La primera parte no sólo depende de los cargos intermedios ya que son los altos cargos que deben, como expliqué en la entrada anterior, explicar bien sus decisiones y la motivación detrás, al mismo tiempo que deben ser abiertos a escuchar las críticas aportadas por los cargos intermedios que entienden mejor el terreno.

Para que estos entiendan el terreno bien deben a su vez ser abierto a escuchar a sus equipos.

La información es fundamental, o como bien dicen, es poder. Pero la información es poder si es compartida, no si se guarda, como se hacía antiguamente, para uno mismo usarla como comodín, en caso de problemas.

Esto es una tarea pendiente de muchos managers todavía en España.

Muchos se guardan la información facilitada por los altos cargos, para demostrar, lo que creen ser, una ventaja sobre sus equipos. Es un error bastante común todavía.

Al igual que los managers que piensan poder usar una información, todavía incierta, para motivar a sus equipos y ganarse con ello, puntos con sus equipos. Les “venden” que lucharon para ellos y consiguieron tal o tal ventaja, cuando en realidad, sólo se les informó, desde la dirección, que estudian la posibilidad de hacerlo como iniciativa de la empresa.

Cuando estas promesas no se cumplen, cosa que ocurre a menudo ya que sólo estaba en fase de estudio, los trabajadores ven su motivación caer bastante más bajo de lo que era antes de recibir esta información.

¡La información debe ser gestionada de forma responsable y lo más importante de todo, compartida de forma honesta con los empleados!  

No intentéis sacar provecho personal de una información que se os facilita. Demasiadas veces haréis pasar la empresa por mentirosa, cuando la realidad es que sois vosotros quienes habéis pasado la información de una forma que os conviene más y los que pagarán los platos rotos serán los empleados y la empresa.

Otra actitud importante para gestionar de forma óptima personal, es de ser honesto y valiente en toda circunstancia.

Existen varios motivos por los que un cargo intermedio puede actuar de forma poca valiente.

El jefe inseguro es una de ellas. Una persona que es insegura, tiende a ocultarlo e intentar mostrar un conocimiento absoluto que no tiene. A veces actúa como un tirano todo poderoso, solamente para ocultar que no es seguro de sus decisiones y se asusta de ser criticado por haberse equivocado.

Los mandos intermedios son seres humanos como el resto de la plantilla, se equivocan al igual que el resto, y deben ser capaces de admitirlo cuando ocurre para aprender de ello.

Sus subordinados, al contrario de los que piensan los managers, les tendrán más respeto si ven que son capaces de reconocer un error cometido y asumirlo.

Suelen ser los mismos inseguros, que tuercen la realidad cuando se dirigen a sus superiores. Tienen tendencia a imputar sus propios errores a sus equipos y de robar el crédito por un éxito que no les pertenece.

Es tarea de los altos cargos de reconocer a los inseguros, que no saben asumirlo, y alejarles de puestos de responsabilidad donde desmotivarán a sus equipos.

También tenemos a los managers que tienen miedo a sus subordinados por no tener sus conocimientos…Les ven como posibles rivales que les robarán el puesto en el futuro. De esto trataré en una entrada diferente ya que hay mucho que hablar sobre este tema y existen medios para que las empresas eviten este tipo de miedos.

Volviendo a nuestro tema, estos managers tienen que entender que no pasa absolutamente nada por reconocer que no entienden algo explicado por una persona de su equipo. Nadie les pide ser a la vez el manager que gestiona bien su gente y la persona que más sabe de cada tema. Para esto existen especialistas, son dos trabajos muy diferentes, el ser experto en una materia y el ser el manager que gestiona un equipo. Suelen ser dos tipos de personas diferentes, que sostienen estos cargos y ninguno de los dos suele valer para el trabajo del otro, ¡son complementarios!

Un manager necesita tener personas que entiendan en detalle el terreno para explicarles las grandes líneas del trabajo, ¡no necesita ser capaz de reemplazarles!

Demasiadas veces se mezclan los conceptos en el momento de promocionar a un empleado, pensando que, si es el mejor en lo que hace, hará un fabuloso jefe. Es un error muy común que suele tener consecuencias negativas, tanto para el que se ve promocionado a un puesto que es totalmente diferente a su área de expertía, como para los equipos que heredan de un jefe que carece de las cualidades necesarias para liderarlos, además de perder un experto valioso que les ayudaba en sus tareas.

Un manager debe ser capaz de entender a sus expertos y guiarse por sus consejos cuando le toque explicar a sus superiores la situación.

Si no entienden en absoluto las dificultades que enfrentan sus equipos, no serán capaces de defenderlos frente a decisiones de la empresa, al mismo tiempo que no serán capaces de proponer mejoras a una directiva emitida por los altos cargos, por no entender las implicaciones reales en el terreno de tal decisión.

Un manager ni debe ser un experto en cada materia que trata su equipo, ni debe ignorar del todo lo que hacen. Tiene que conocer a cada miembro de su equipo, las tareas que desarrolla y las dificultades, prácticas o morales, que representa para ellos.

Debe, al tener una visión más global, ser capaz de dirigir a su gente y guiarles a modificar ciertos aspectos de sus propuestas y tareas, sin por ello remplazarlos y hacer su trabajo.

Resumiendo, un mando intermedio debe ser dotado de un alto grado de empatía, ser capaz de ponerse en el lugar, tanto de los miembros de sus equipos como de los altos directivos, para defender mejor ambos lados y ser capaz de explicar, de forma honesta y desinteresada, cualquier cosa que ocurre en la empresa a unos y otros.

Tiene que conseguir ser el elemento por el que se filtran y transitan, todas las preocupaciones, decisiones y deseos de los empleados o los altos cargos. Es el puente entre ambos mundos y debe conciliarlos continuamente.

Y lo más complicado de todo, ¡debe hacerlo poniendo de lado sus intereses particulares!

Otro aspecto de la motivación, que incumbe a los managers, es resolver los problemas internos en sus equipos.

Hay que reconocer que es otro aspecto complicado del trabajo de manager. Servir de intermediario entre dos empleados, puede acabar con el enfado de ambos con el manager. De nuevo se requiere ser valiente y afrontar estos problemas lo antes posible y no esperar que un milagro arregle la situación. Dejar un enfrentamiento sin atender, puede terminar bastante peor. Cada uno de los elementos puede ver creciendo su malestar y acabar creando dos bandos en un equipo, obligando a los demás miembros en decantarse por un lado u otro. Un manager no puede dejar la situación llegar a este punto. Ha de sacrificarse, a veces, y servir de escudo al resto de equipo, atrayendo hacía si el enfado de los dos miembros en cuestión. Quizá parezca injusto e innecesario, pero el buen entendimiento entre los miembros de un equipo es más importante que la apreciación temporal que pueden tener de su manager. Es un sacrificio que a medio y largo plazo se revelará muy productivo.

La empatía y distancia son probablemente las mejores herramientas del manager en estos casos. Debe ponerse en el lugar de cada uno de los protagonistas para entender mejor la situación y al mismo tiempo tener una mirada lo bastante objetiva y alejada para ser justo con ambos. Si deja sus sentimientos personales hacía uno u otro de los elementos, interferir en su escucha del problema, tendrá todos los números de ser injusto con uno de ellos. Por muy conflictivo que puede ser un elemento, en regla general, debe ser escuchado cada vez como si fuera la primera. Al fin y al cabo, como dicen, ¡hasta un reloj averiado da correctamente la hora dos veces al día!  

No puedo evitar en esta entrada abordar también, que ser un mando intermedio en una empresa, requiere mucha valentía con las decisiones que toman.

Es muy importante poder explicar, de forma honesta, a todos los subordinados, los motivos que les llevan a tomar tal o tal decisión, especialmente las que desagradarán a parte del equipo. Son adultos responsables, no niños. Pueden encajar, perfectamente lo que puede parecerse un golpe.

El ejemplo más visible llega a la hora de promocionar a un miembro del equipo o de darle un aumento de sueldo.

Promocionar a un miembro de un equipo u otorgarle una mejora en sus condiciones, equivale a señalarle de forma positiva frente al resto del equipo. Es una forma de recompensar su buen trabajo. Al mismo tiempo, muchos lo ven como una forma de señalar al resto de equipo que no lo han hecho igual de bien… La realidad es esta, cuando promocionáis a un miembro es porque reconocéis que ha hecho cosas mejor que el resto de equipo y debéis tener muy claro cuáles son para poder explicarlas de forma objetiva y comprensible a los demás elementos.

Algunos managers, por miedo a esta complicación, prefieren promocionar al más antiguo del equipo. Es un error tremendo que hará que los miembros no den lo mejor de sí ya que saben que la recompensa por su trabajo llegará con el tiempo, independientemente de la calidad o implicación que mostrarán.

Hay que ser valiente, promocionar a los mejores elementos y explicar claramente a los demás que deben mejorar para a su vez verse promocionado.

Los empleados os lo agradecerán, ¡una crítica constructiva les permitirá avanzar, profesionalmente hablando, y ser mejores en el trabajo que desarrollan!

Es cierto que a veces algunos miembros no estarán de acuerdo con la decisión tomada y es interesante para vosotros escuchar porque piensan así, pero al final, os pagan para tomar decisiones y debéis encontrar la manera de explicar a estos miembros descontentos porque habéis decidido de promocionar a tal o tal miembro y como deben usarlo ellos para mejorar, en vez de mirarlo como una injusticia. Es una forma de reto que suele funcionar, con los descontentos orgullosos, que de empujarles a ser mejores y ganarse la próxima promoción. Un poco de competición positiva (a vigilar estrechamente que no afecte al ambiente dentro del equipo) es un buen motivador para mucha gente.

Por último y no menos importante, si los mandos intermedios quieren guardar la motivación de sus equipos, no deben nunca olvidar de darles también los feedbacks positivos sobre su trabajo.

Muchos managers parten de la base que si los empleados hacen bien su trabajo no les tienen que decir nada, que para esto les pagan, y solamente se dirigen a ellos para señalarles cuando no lo hacen tan bien.

Otro error monumental…

Todo el mundo necesita, de vez en cuando, que les den palmaditas en el hombro cuando hacen las cosas bien. Les recuerda porque están en esta empresa y porque deben seguir haciendo las cosas bien. Darles el sentimiento de que su trabajo es reconocido a su justa medida, es fundamental para los empleados.

Hacer bien el trabajo nunca debe ser dado por hecho porque es la mejor forma de dejar de hacerlo.

Un manager tiene que felicitar a sus equipos por el trabajo hecho, mostrarles confianza antes de empezar un proyecto, durante este, animarles hasta cuando se equivocan y al final saber agradecerles el éxito. Como he dicho antes, no puede hacerles trabajar como locos, en un proyecto, para al final recolectar él, los créditos. Sería totalmente injusto, y así será percibido por el equipo, además de poco constructivo a largo plazo.

Marcel Frydman, fundador de Marionnaud parfumeries, nos solía decir, a los empleados de la sede, que éramos parásitos que le costaban dinero, cuando la verdadera fuerza de la empresa eran las vendedoras, que al final del día eran quienes ponían dinero en la caja con el que se nos pagaba nuestros sueldos… 🙂

Pues si en este caso, siempre lo decía en tono amical, quería recordarnos, a todos, de reconocer a los trabajadores de menor categoría de la empresa, porque sin ellos ninguno estaríamos aquí, que debemos serles agradecidos y ¡hacérselo sentir!

Sabio hombre el señor Frydman…

Para acabar, los managers, también deberá tener la valentía de defender a su equipo frente a la alta dirección y no tomar el camino fácil de acusarles de todos los males de la tierra para salir indemne de una bronca. Debe ser capaz de decir NO a sus superiores, si piensa que el prejuicio que representa para su equipo, una decisión o proyecto, será mayor a las ventajas recolectadas por la empresa.

Ser un mando intermedio es una tarea muy complicada en una empresa, son los malabaristas que tienen como tarea contentar y defender a todo el mundo y que rara vez se ven recompensado adecuadamente de sus esfuerzos.

Son los primeros responsables de la motivación o desmotivación de los empleados y, por tanto, los primeros responsables de que una empresa funcione a su máximo rendimiento continuamente.

Tanto los altos cargos, como los empleados, deben entender la complejidad de su trabajo y actuar con ellos en consecuencia.

No olvidemos que ellos también son empleados y necesitan, de vez en cuando, una palmadita en el hombro para reconocer su buen trabajo.

¡Si ellos se desmotivan podéis estar seguros que todas las personas que dependen de ellos lo harán a su vez!

 

Motivación – ¡Todos implicados! Parte 1 La alta dirección

He abordado en diferentes entradas el tema de la motivación de los empleados y la importancia en su rendimiento. Hasta ahora traté desde de lo que debe hacer la empresa, como entidad, para fomentar esta motivación; Ya sea en el proceso de contratación del personal, a través de beneficios ofrecidos o contratando a un Happiness Manager.

Si bien todo esto es extremadamente importante, no debemos olvidar que la motivación es tema de absolutamente todos. Si cada elemento de una empresa no aporta su grano de arena, de nada servirá todo lo que puede hacerse para fomentar la motivación.

Cada uno de los empleados, desde la alta dirección, los mandos intermedios y hasta los técnicos, debe contribuir para que haya un ambiente de trabajo sano.

Intentaré dividir las empresas en estos tres grupos y ver que debe hacer o evitar hacer cada uno de ellos para que todos estén motivados. Hay tanto que decir al respeto que prefiero dividirlo en tres entradas diferentes, una para cada uno de los grupos mencionados. Empezaremos hoy con la alta dirección.

Obviamente, existen personas en los tres grupos que tienen muy claro la actitud correcta a tener y que la aplican a diario. No quiero generalizar, pero para abordar este tema, he de señalar los errores más comunes que se ven, sin por ello englobar a todos, que nadie se ofenda 🙂

La alta dirección-

Aquí, a menudo, existe un problema de percepción muy importante. Suelen ser considerados como viniendo y viviendo en otro mundo, por los empleados. Ya es tiempo que todos se acuerden (Empleados y altos cargos) de que son humanos, como todos, para lo bueno y lo malo.

Ambos lados son responsables de este error de apreciación.

Los empleados les dan importancia mayor de la que les debería corresponder, alzándoles en un pedestal imaginario.

Por otra parte, los altos directivos tienden a cultivar esta percepción, pensando que con ello ganan respeto e importancia.

¡No puedo estar más en desacuerdo con esta actitud!  

Que un empleado te considere como alguien fuera de lo común, no contribuye a que hagas mejor tu trabajo y, al fin y al cabo, este es el motivo por lo que estás en la empresa, trabajar.

Al igual que ellos, sois empleados, tenéis contratos y contribuís al éxito de una empresa que no es vuestra. Al igual que el empleado de más bajo nivel jerárquico, estáis contratados por una tercera persona por cumplir un determinado trabajo.

Puede que vuestras decisiones tengan una repercusión mayor que las tomadas por los empleados, pero esto ya está contemplado en la diferencia salarial.

¡Si no estarían los empleados, para cumplir vuestras decisiones, estas no tendrían valor ninguno!

Por lo tanto, acordarse que no sois mejores que el resto de empleados por tener un puesto de mayor importancia, es un buen debut, para que os vean como humanos y tengan ganas de aplicar vuestras directrices, de la mejor forma posible. ¡Debéis guiarlos, no doblegarlos!

Empezando por la base, demasiado frecuentemente, he conocido a altos directivos que ni siquiera se molestaban en saludar al resto de empleados por la mañana…

¡Las personas verdaderamente inteligentes no necesitan imponer su autoridad a través del miedo y la prepotencia, lo hacen a través de su trabajo diario!

Si queremos que los empleados luchen a vuestro lado, es importante que sientan que pueden comunicarse con vosotros. Ser disponible para sentarse cinco minutos con un empleado que necesita una aclaración o un concejo es una inversión y no una pérdida de tiempo.

Aclarar a un empleado una directriz, os puede robar cinco minutos que necesitáis en vuestra jornada ya completa, pero no hacerlo, os puede costar horas para rectificar los errores cometidos.

Preved en vuestras apretadas agendas, un tiempo, a diario, para sentaros con empleados que os necesitan, todos ganaréis de ello.

El segundo punto es de dejar de pensar que los empleados son robots que están para cumplir ciegamente vuestras directrices.

Para que vuestras decisiones sean aplicadas correctamente, lo mejor, es que los encargados de hacerlo entiendan la lógica que hay detrás de ellas. A veces pensáis que no lo entenderán, pero tampoco son niños. Si bien puede ser que, a veces, no entiendan explicaciones demasiadas técnicas o las cifras, entenderán la idea detrás y además de aplicarlas correctamente quizá os sorprendan con sugerencias para mejorarlas. Ciertas decisiones implican trabajo técnico que podéis no valorar correctamente y que ellos pueden señalar, evitando así, cometer un error. A veces la teoría no se asemeja a la realidad, y ellos viven esta realidad.

El tercer punto también se refiere a las decisiones tomadas. Muchas personas toman una decisión y son inflexibles respeto a la forma de aplicarla luego.

¿Cuantas veces, en una empresa, se han visto aplicar directrices totalmente absurdas y que únicamente generan pérdidas de tiempo y dinero porque el director que la ideó era inflexible y los empleados no se atrevían a señalarle el error que representa?  

Eso puede ser evitado, nuevamente, siendo abierto a escuchar a los empleados de cualquier nivel, y dispuesto a rectificar o mejorar una idea después de hacerlo.

Como altos directores, tenéis, además de la tarea de tomar decisiones complicadas, la responsabilidad de aseguraros que los mandos intermedios se ocupen correctamente de sus subordinados y apliquen, como deben, los valores de la empresa.

No podéis confiar ciegamente en que la gestión del personal, lo hagan vuestros mandos intermedios, desatendiéndoos del todo. El síndrome del “pequeño jefe tirano”, no es un mito.

Es vuestro deber identificar a estos elementos, detrás de la habitual mascara de falsedad que suelen presentaros, y alejarlos de estos puestos, con tanta relevancia en el bienestar de los trabajadores.

¡Pueden ser pura dinamita para la motivación del empleado!  

Algunos son tiranos por falta de confianza en ellos mismos, otros exprimen una forma de revancha sobre eventos pasados con sus compañeros y algunos simplemente lo son por no saber gestionar ninguna forma de poder.

En todo caso, es vuestra responsabilidad desmascarar a estos elementos y aseguraros que no dañen la moral de todos, con su actitud.

Insisto, una comunicación fluida y confianza con los empleados, pueden facilitar la detección rápida de estos elementos y un plan de acción inmediato que limite los daños.

Si los empleados os ven como una persona accesible y lo bastante inteligente para escuchar y separar las intenciones buenas de las malas, no dudaran en avisaros de lo que ocurre bajo vuestro mando a diario y que se os escapa.

Por último, ¡no olvidéis nunca que sois unos ejemplos para todos los elementos de una empresa, vuestra actitud influirá y determinará, casi siempre, la actitud de todos los colaboradores!

Si mostráis que no os importan los empleados o la empresa, lo más probable es que tampoco les importaréis a ellos e incluso concluirán que tampoco importan a la empresa, perdiendo así sus ganas de luchar por ella.

 

Hay una imagen popular que define bastante bien la idea. La del león y su cachorro andando, el padre diciendo “Hijo, ten cuidado donde pones los pies que el terreno resbala mucho” y el cachorro contestando “No papá, ¡ten cuidado tú donde pones los pies, porqué yo pongo lo míos en las huellas que dejas!”.

La motivación a largo plazo de los empleados empieza en el proceso de selección

Todo el mundo habla de la importancia de tener a los trabajadores motivados y de lo complicado, véase a veces imposible, de mantener esta motivación alta, a largo plazo.

Pues bien, yo pretendo que muchos toman el problema por el lado equivocado. Sólo piensan que la desmotivación viene, de forma natural, con el tiempo. Que pasado uno o dos años, la gente empieza a desmotivarse por la monotonía…

Si bien este factor, claramente existe, creo que puede retrasarse mucho, seleccionando de forma acertada a los trabajadores.

De las muchas formas, de mantener a los empleados motivados, iré hablando en entradas posteriores, proponiendo ideas en este sentido, pero en este me gustaría concentrarme en la importancia de la selección acertada en la motivación de los colaboradores.

Muchas empresas se empeñan en seleccionar a su personal a base de títulos universitarios. Hace unos años, seguramente, era la forma más segura de encontrar personas apasionadas por su oficio, ya que sólo elegían la vía universitaria, las personas realmente motivadas en trabajar en un sector concreto. Hoy las cosas han cambiado mucho.

Lo que ocurre ahora, es que todas las personas que quieren encontrar un trabajo decente, saben que necesitan títulos universitarios, independientemente de si son relevante o no, al trabajo que postularán.

 

El vicepresidente, jefe de RRHH, del gran Google, en un artículo reciente afirmaba que los títulos universitarios no les valen para nada…

 

A lo que se refería, es que no son, en absoluto, garantía de tener a un buen empleado, ya que cada empresa tiene sus propias necesidades y que su sector es la innovación.

No les sirve alguien que conozca a la perfección los sistemas antiguos, enseñados en la universidad, ¡quieren gente para inventar nuevos!

Sin mencionar que esta carrera por los títulos, ha generado una nueva especie de estudiantes, los profesionales… Hay personas que entran en el ciclo de estudios sin fin, se les da muy bien y cuando acaban una cosa, empiezan otra. En su CV se ve una cantidad impresionante de títulos, pero ¿esto indica que serán buenos empleados o que son grandes estudiante…?

Volviendo a nuestro tema, estaba diciendo que muchas empresas siguen usando el título universitario como primer criterio para la contratación de una persona.

Es un error, cuya frecuencia, incluso ha ido en aumento con la crisis…

Ciertos empresarios han visto en la crisis, la ocasión perfecta para contratar personal con estudios avanzados, para cualquier puesto, con un coste menor.

¡Esto es, a mi juicio, uno de los errores más importantes, en lo que a la motivación se refiere!

Primero del todo, ¿realmente alguien cree que contratar a una persona, mucho por debajo de sus calificaciones, es buena idea para tener un trabajador motivado?

¿Qué persona, sana en su juicio, estudia cinco o siete años en la universidad, esperando un puesto acorde con este esfuerzo, podría ser motivada trabajando en un oficio, que considera, muy inferior?

Lo único que empuja una persona así, a aceptar un trabajo de este tipo, es la desesperación de no encontrar nada en su sector.

El problema es que la desesperación, siempre es pasajera. Una persona en esta situación, acabará, y con razón, amargada en su puesto de trabajo y además seguirá buscando otra cosa, dimitiendo a la primera ocasión que se les presente…

¿Realmente es interesante enseñar a una persona, la forma de trabajar de una empresa, sus valores etc., para perderla a la primera del cambio?

¿Es más inteligente tener una persona sobre cualificada, que dará el 50% de si, o tener a una persona motivada por el reto que se le ofrece?

Además, ¿una persona con un máster, será motivada cobrando, lo que estima ser, el 40% del sueldo que debería cobrar?

Contratar a una persona sobre cualificada por un puesto, con un sueldo inadecuado con sus estudios, es un error que puede costar caro a una empresa. Sería, introducir, un desmotivador en el sano de su empresa, con un coste indirecto que no compensa el ahorro en sueldo que representa. (véanse un empleado feliz= empleado eficiente)

Espero que empecemos a entender que la titulación universitaria, no debería ser el primer requisito para seleccionar a un nuevo colaborador.

En el proceso de selección, las ganas y motivación de los postulantes, deberían ser lo más importante a la hora de decantarse por una persona.

Lo segundo que debería preocupar a los entrevistadores, es el carácter de la persona que entrevistan y la complementariedad e incluso, su compatibilidad, con la plantilla actual de la empresa.

¡Si conseguís crear un verdadero equipo, cada uno de sus componentes, seguirá motivado, mucho más tiempo, en su puesto de trabajo!

La meta final de cualquier empresario, deseado obtener lo mejor de sus colaboradores, debería ser conseguir que sus empleados se sientan como una familia, que se enorgullecen de pertenecer a un grupo.

Google (De nuevo) es un buen ejemplo de ello, los empleados se autodenominan “los Googlers”. Puede parecer infantil o ridículo, pero conseguir que los empleados se sientan parte de algo más grande y se estimen ligados a sus compañeros, como si de una familia se tratara, es algo extraordinario.

Algunos prefieren la divisa “divide y vencerás”, yo creo que esto queda muy antiguado y que conseguir unir a tu equipo (desde la dirección hasta los empleados de menor categoría), es la única forma de vencer, en un mercado, cada día más competitivo.

A veces es más interesante tener un equipo unido, un poco menos cualificado, que tener elementos sueltos brillantes.

Los denominados “sharks”, esto elementos brillantes y competitivos, pueden provocar un ambiente de trabajo, que reste más de sus compañeros, comparado, incluso, con lo mucho que aportan ellos…

¿Quién no tiene algún amigo desmotivado por su empleo, porqué, solo de pensar, cada mañana, que tiene que acudir a una oficina repleta de gente que no aprecia, se desespera?

Al contrario, ¿quién no conoce a alguien que no tiene el trabajo de sus sueños, pero se levanta cada mañana contento, porque va a pasar su día, con gente que considera casi como amigos, en la oficina?

Una vez tenemos claro la importancia, en la motivación a largo plazo, de tener un equipo unido, hay que tener en cuenta las condiciones ofrecidas.

Lo primero, si queremos guardar a los empleados motivados lo máximo tiempo posible, es no mentirles en la entrevista.

Muchas empresas, para convencer a los postulantes en una entrevista, les cuentan maravillas inexistentes de su organización.

Cuando acudes a una entrevista, algunos te cuentan, por ejemplo, que tienen planes de carreras fabulosos, que las promociones se hacen por méritos en interno y que rara vez acudan a elementos exteriores para puestos de responsabilidad.

Esto, a primera vista, es un elemento muy importante para decidir si quieres trabajar en una empresa u otra y puede llegar a ser el elemento diferencial que hará que te decantes por un puesto u otro.

Ahora bien, si una vez que hayas elegido una empresa, rápidamente descubres que lo que te contaron en la entrevista era falso, seguramente, tu motivación caerá drásticamente. Ser decepcionado por tu empresa, nada más empezar, no ayudará a que guardes tu motivación a largo plazo…

Mentir sobre las condiciones reales que ofreces, a un empleado, para atraerle en tu sano, es un error descomunal.

Muchos, incluso no lo hacen a propósito. En los valores promovidos por la empresa, realmente dicen, que las promociones deberán ser por méritos, pero a la hora de la verdad nada es más lejos de la realidad.

Ciertos managers, con tal de no asumir la elección de promocionar a un elemento, y explicar a sus compañeros, que es lo que ha hecho bien para merecerla, y, por tanto, desde su punto de vista, que es lo que, no han hecho bien los demás, prefieren promocionar al más antiguo del grupo…

Esto, para la motivación, no ayuda mucho. Los empleados no son niños y a menudo, explicándoles sinceramente, porque se elige a una persona, y que tienen que mejorar ellos para obtener a su vez una promoción, es, no solamente productivo para el ambiente general, sino, además, realmente ayuda al resto de empleados a trabajar sus carencias, y por tanto ser mejores en su oficio. ¡Ellos lo agradecerán!

Si sabéis que vuestros managers no aplican vuestra cultura empresarial, no la vendáis a los nuevos empleados, hasta haberlo resuelto. Evitaréis tener elementos frustrados y que se sienten engañados por la empresa.

¡La confianza entre la empresa y los empleados es extremadamente importante para la motivación, una vez perdida, cuesta mucho de recuperar (tanto la confianza como la motivación)!

El último elemento que quiero abordar en esta entrada, es la remuneración.

Sé que es muy complejo, véase a veces milagroso, encontrar la justa remuneración para un puesto. Es un delicado equilibrio, que debe buscar cada empresa, entre retribuir cada uno según lo que aporta (y por tanto puede permitirse dar, la empresa) y lo que cree que se merece…

Existen dos escuelas principales en este dominio. Tenemos a los que ofrecen un sueldo base alto, desde el principio (y que consiguen más fácilmente atraer a los talentos por ello), pero que, justamente debido a esto, no pueden casi subirlo con el paso del tiempo, y los que ofrecen sueldos relativamente bajos al empezar, pero lo aumentan con el tiempo, según el mérito y los esfuerzos de sus empleados.

Personalmente creo que el secreto reside entre estas dos escuelas.

 

Una empresa debe ofrecer unas condiciones iniciales lo bastante buenas para conseguir atraer a los mejores elementos en su sano, pero también debe guardar un margen para recompensar sus méritos una vez contratados.

 

Lo ideal es, probablemente, ofrecer un sueldo base que, por sí, permite al empleado llegar al final de mes, sin demasiadas preocupaciones, y al mismo tiempo ofrecerle la posibilidad de mejorarlo, y por tanto mejorar su nivel de vida, a través de un sistema de incentivos coherente.

Aquí es importante señalar que, por sistema de incentivos coherente, me refiero a objetivos alcanzable con esfuerzo y dedicación y no a unos casi imposible de cumplir que desmotivarán a los empleados, al ver que nunca los obtendrán…

Escribiré una entrada al respeto, porque creo que el sistema de incentivos es, primordial y complejo para cualquier empresa.

Un sueldo demasiado alto desde el principio, puede provocar que el empleado no sienta la necesidad de esforzarse demasiado, siendo todas sus necesidades, y más, cubiertas, pase lo que pase, cuando un sueldo más bajo con objetivos alcanzable será, de una parte, un reto laboral positivo, al mismo tiempo que un incentivo financiero, valorado por el empleado.

 

Resumiendo, si queréis retrasar lo máximo posible la perdida de la motivación de vuestros empleados, además de todas las acciones que iré tratando en entradas posteriores, debéis:

  • Seleccionar correctamente vuestros empleados durante el proceso de contratación, valorando más las ganas que pueden tener en unirse a vuestro proyecto empresarial concreto, que su expediente académico.
  • Elegir a personas compatibles entre ellas, fomentando el sentimiento de pequeña (o grande, según el tamaño de vuestra empresa) familia unida y no la competición entre los diferentes elementos o departamentos.
  • Ser honesto, en el momento de la entrevista, con la exposición de las condiciones de trabajo que ofrecéis.
  • Buscar el justo sistema de contribución que ofrecéis, entre sueldo inicial con incentivos sobre objetivos alcanzables, y un margen de mejora futuro para mostrar que valoráis el trabajo hecho.

 

También es útil acordarse, siempre, de los que decía Steve Jobs, respeto a los empleados:

 

No tiene sentido contratar personas inteligentes y después decirles que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan que tenemos que hacer…

 

Os dejo, de paso, un vídeo sobre el valor actual del sistema educativo. No es directamente relacionado con la entrada, pero es interesante.

https://www.youtube.com/watch?v=jukCHJB80Ac

Se entiende un poco, porque Google prefiere no fijarse tanto en los títulos universitarios y llegó a crear sus propios estudios en internet con www.udacity.com

Entrevista de Lidia Nicolau Palou, Chief Happiness officer en Habitissimo

Hoy inauguramos una nueva sección, las entrevistas. Intentaré contactar con personas ligadas directamente con nuestro tema principal, el bienestar de los empleados en el trabajo como motor de motivación y eficiencia. Ya sean Happiness manager, Chief happiness officer, CEO de empresas que aplican este modelo de management o desarrolladores de herramientas para facilitar esta tarea, intentaré exponer sus puntos de vista, sus experiencias o sus consejos.

 

Para la primera entrega, tengo el gran placer de contar con Lidia Nicolau Palou, la Chief happiness Officer de Habitissimo, que nos explicará un poco en qué consiste el puesto que sostiene, los valores de Habitissimo y su compromiso con sus empleados y nos dará algunos consejos muy útiles, tanto para empresarios con deseo de mejorar esta faceta de su compañía como para personas que estén interesadas en desarrollar una carrera similar. 

  • Buenos días Lidia. Eres la Happiness Chief officer en Habitissimo, una de las primeras empresas que tiene una persona dedicada al bienestar de su gente en España. Primero del todo, ¿cuánto tiempo llevas ejerciendo este oficio en Habitissimo?

Mi trabajo en Habitissimo empezó hace tres años. No existía la figura de lo que se conoce como responsable de Recursos Humanos y desde un principio decidimos que se llamaría Responsable de Personas y Cultura. En esos momentos la estructura de la empresa era más pequeña y los responsables de departamento formábamos el equipo de managers.

Con el crecimiento de la empresa, que ha sido veloz y muy intenso, todo evolucionó, incluyendo la estructura. En septiembre de 2015 algunos de los managers pasamos al C-Level de la empresa y, en mi caso, pasé a ser la Chief Happiness Officer de Habitissimo. Justo ahora cumplo un año en el puesto y ha sido mucho más que interesante.

Pese a no haber una figura que se encargase de la gestión de personas, sí existía (en Habitissimo) una cultura muy potente sobre la gestión por y para las personas.

  • ¿Entonces, eres la primera a ejercer esta función en tu empresa?

Sí, he sido la primera. Cuando yo llegué a penas éramos 30 personas y en tres años el crecimiento ha sido exponencial. En Habitissimo, pese a no haber una figura que se encargase de la gestión de personas, sí existía una cultura muy potente sobre la gestión por y para las personas. Este es un hecho que facilita enormemente mi labor, el apoyo total por parte de la dirección y esa sensibilidad hacia la importancia de tener trabajadores felices es clave.

  • ¿Existe una diferencia entre Chief Happiness Officer y Happiness manager o sólo se trata de denominación diferente para el mismo puesto?

La diferencia principal consiste en formar parte o no del equipo directivo de la empresa. El Chief está presente a la hora de tomar decisiones a largo plazo, sobre la estrategia de la empresa, y marcar el rumbo que se va a seguir. No tan solo eres responsable de un departamento, sino que te toca ampliar conocimientos sobre todas las áreas de gestión de una empresa, ver cómo pasar al siguiente nivel y no estar solamente pendiente del día a día (que ya es mucho).

Creando entornos que permiten a las personas desarrollarse, grupos y equipos equilibrados y generando y manteniendo una cultura corporativa sólida, favorecemos esa capacidad de generar y crear en las personas.

  • Cuéntanos un poco, ¿la idea de este puesto ha sido de la empresa o sugeriste tu a su creación?

Ha sido algo que se ha dado por ambas partes. Como te he comentado, siempre se ha tenido en mente desde dirección la importancia de la cultura corporativa y el cuidado a las personas. El nombre de Chief Happiness Officer lo sugerí yo porque creo que es el que mejor define cuál es mi responsabilidad y a qué debo dedicarme cada día, pero la necesidad de que alguien se responsabilice del desarrollo de la cultura y la felicidad de todos aquí dentro ya existía, simplemente es un camino que vamos recorriendo como equipo.

  • ¿Porque decidiste ser Chief happiness officer?

Desde muy pequeña me ha llamado la atención la capacidad de las personas de hacer cosas grandes y el sentimiento que ese logro provoca en ellos y en los demás. Lo empecé a percibir viendo competiciones deportivas en la televisión y, después, haciendo deporte yo misma. Poco a poco me fue interesando esa reacción en otros ámbitos y de ahí pasé a la curiosidad sobre qué sucede en nuestras cabezas y cuerpos, el porqué de esas sensaciones y el por qué muchas personas son capaces de esforzarse para lograr grandes cosas.

Una vez inicié la carrera y estudiando constantemente pude aprender todos los procesos y mecanismos implicados, qué sucede en nuestra mente y nuestro cuerpo, por qué repetimos determinadas acciones, por qué no reaccionamos en grupo de la misma forma que lo hacemos al estar solos. Simplemente me parece algo extraordinario y me encanta poder ayudar o aportar a que las personas logren cosas extraordinarias.

Creando entornos que permiten a las personas desarrollarse, grupos y equipos equilibrados y generando y manteniendo una cultura corporativa sólida, favorecemos esa capacidad de generar y crear en las personas.

  • Háblanos un poco de tu trayectoria, ¿de donde surge, por primera vez, la idea de ejercer este oficio?

Soy licenciada en psicología, profesión que adoro, por las razones que te he comentado anteriormente. Siempre me ha fascinado la capacidad, la conducta y el comportamiento de las personas.

Sin embargo, lo que habitualmente se ve durante la carrera o lo que se puede poner en práctica es la parte más tradicional, la del psicólogo como profesional de la salud que ayuda a sanar. Es una parte maravillosa que pude poner en práctica y en la que pude trabajar con diferentes personas. Sin duda es enriquecedor, pero quería hacer algo más, trabajar con personas durante un tiempo mucho más prolongado (por desgracia en terapia el tiempo es un poco más limitado) y poder hacerlo tanto de forma individual como con grupos y equipos.

En este punto surge toda la curiosidad por la psicología positiva, los equipos de alto rendimiento y la metodología lean. Leer sobre empresas diferentes, startups y todo el mundo de internet fue lo que definitivamente me enganchó.

La clave del éxito el contar con personas comprometidas, productivas, creativas / innovadoras y que atiendan muy bien a nuestros clientes.

Como empresa no puedes pedir compromiso a una persona a la que no trates bien, a una persona no valorada o que, simplemente, no es escuchada

  • ¿En qué consiste exactamente tu trabajo?

Mi trabajo principal es conseguir que las personas adecuadas estén en el entorno adecuado. Solo podemos desarrollarnos en todo nuestro potencial si estamos en un entorno óptimo, donde no tengamos que “luchar” o gastar energía para conseguir llegar a ese punto óptimo para nosotros. Habitualmente utilizo este símil: si pretendemos competir con Usain Bolt en los 100m deberemos, al menos, asegurarnos de empezar en línea de salida y no más atrás; trabajar en un entorno tan competitivo como el actual en situaciones de estrés, explotación o estando a disgusto es pretender que nuestros trabajadores compitan con Bolt empezando su carrera 50 metros por detrás del plusmarquista.

Yo me encargo de ver cómo podemos mejorar el entorno en Habitissimo, que todas las personas están en el puesto adecuado y que son esas personas las mejores para formar parte del equipo; que los pequeños equipos en los que nos dividimos estén formados por las personas adecuadas y que son de alto rendimiento, que la cultura corporativa se respeta y crece a medida que lo hace la empresa y que nuestros valores son respetados, compartidos y guían todas y cada una de nuestras acciones como empresa y como equipo. Me encargo, sobre todo, de facilitar que seamos felices realizando nuestro trabajo, escuchando, acompañando con coaching, con herramientas y desarrollando en función de eso las políticas de RRHH.

Todo esto debe medirse siempre y mejorando constantemente, recibiendo feedback y estando muy abierto a cambios.

No nos olvidemos que trabajamos en empresas y que para que éstas progresen deben contar con personas muy adaptables al entorno tan competitivo que tenemos en la actualidad. La clave del éxito el contar con personas comprometidas, productivas, creativas / innovadoras y que atiendan muy bien a nuestros clientes; pues bien, todo esto debe ser facilitado, como empresa no puedes pedir compromiso a una persona a la que no trates bien, a una persona no valorada o que, simplemente, no es escuchada. El compromiso es de todos hacia todos, un mismo proyecto, una misma dirección hacia la que remar todos.

Otra de las cosas que hago es trabajar la gestión del cambio. Hemos hablado varias veces sobre entorno competitivo, rapidez, necesidad de innovar… todo esto se multiplica por 1000 si trabajas en internet. Establecer pautas, políticas y ayudar en la gestión del cambio y en mantener esa capacidad de reacción de personas y equipos sin agotar y sin dañar el clima es una tarea de lo más interesante.

  • ¿Eres adepta del modelo de management que promueve la eficiencia y productividad del empleado a través de su bienestar en el trabajo (Happiness at work)?

Si pongo en práctica el modelo del happiness at work y baso en él, todas las acciones que llevamos a cabo en Habitissimo. No diría que soy adepta, sino que creo firmemente que es el modelo que permite que las personas se desarrollen en plenitud y que los datos y resultados obtenidos con estas prácticas demuestran que es una forma de gestión mucho más óptima.  No podemos pedir una alta productividad a una persona con niveles altos sostenidos de estrés, simplemente caerá enferma; no podemos pedir una alta productividad a una persona relacionada directamente a la tarea y a la que no se le permite opinar, mejorar o cambiar cosas de ésta.

  • Siendo una forma de trabajar bastante reciente en España, muchos todavía la consideran como una nueva moda de paso. ¿Qué les dirías al respeto? ¿Es un modelo sostenible a largo plazo o acabará desapareciendo, según tú?

Al final todo se traduce a resultados. El nombre es novedoso y presenta una forma de trabajar distinta a lo que se considera tradicional en materia de RRHH pero no nos olvidemos que el Happiness at Work pretende facilitar trabajadores más innovadores, creativos, productivos, comprometidos con el proyecto, que traten bien a sus clientes, que sean capaces de cooperar con los miembros del equipo y que den un plus más en el desarrollo de su trabajo. Todas estas características son las que describen el engagement, que no es nada nuevo.

Lo que ha permitido, entre otras cosas, el happiness es formas alternativas de generar engagement en los miembros de un equipo independientemente de la tarea que se realiza y supliendo determinadas características necesarias e imprescindibles para desarrollar engagement.

También permite facilitar la innovación y la creatividad, el capital psicológico de los trabajadores y su compromiso. ¿Nuevo? Estamos cambiando formas de gestionar, optimizando y mejorando las mismas; es algo que ha ocurrido a lo largo de la historia de la gestión de los recursos humanos y que, por supuesto, seguirá pasando. El trabajo ha cambiado, los trabajadores hemos cambiado y así como lo hacen los productos, los dispositivos, los soportes, etc, también debe hacerlo la gestión de las empresas.

Ahora bien, también tengo claro que al igual que se ha evolucionado hasta este punto el puesto lo seguirá haciendo y cada vez de forma más rápida. Es sostenible y estoy segura de que se mantendrá por muchos años, eso sí, teniendo en cuenta que deberá ser dinámico y adaptable a las necesidades cambiantes de este entorno loco y rápido en el que nos encontramos.

Hemos reducido los niveles de absentismo y rotación, hemos conseguido crecer de forma exponencial sin perder productividad, capacidad de innovar y de cooperar, manteniendo el buen ambiente y mejorando en nuestra capacidad de captación y retención de talento

  • Los detractores de este modelo de management, dicen que no está probado con datos su eficacia, ni su aportación a la empresa. Imagino que, durante tus años de experiencia, tuviste que convencer a más de una persona de lo contrario. ¿Has podido establecer algún tipo de estadística, a lo largo de estos años, que respalden la utilidad de un Chief Happiness Officer?

Si tenemos datos del éxito de empresas que nos llevan años de ventaja poniendo en práctica este modelo. Además de la experiencia de estas empresas que cuidan a sus empleados (Google, Zappo’s, por nombrar las más famosas) y de la gran cantidad de bibliografía y estudios que nos hablan de los beneficios y sostenibilidad de estas prácticas.

El problema principal es el happiness mal entendido. Hacer felices a tus empleados no puede ni debe entenderse como algo tan superficial como poner un futbolín, un ping pong y una pared de color en una oficina, que son cosas que están geniales, pero ni sirven para todas las empresas ni son, ni mucho menos, la clave de la felicidad.

En nuestro caso medimos, cuantificamos y evaluamos todas las prácticas que llevamos a cabo. Hemos podido ver como mejoran las puntuaciones de clima, satisfacción y los resultados de nuestra encuesta de valores. Utilizamos un software para medir la felicidad diaria de los empleados y, sobre todo, para recoger feedback inmediato y anónimo.

También hemos reducido los niveles de absentismo y rotación, hemos conseguido crecer de forma exponencial sin perder productividad, capacidad de innovar y de cooperar, manteniendo el buen ambiente y mejorando en nuestra capacidad de captación y retención de talento.

  • ¿Qué medidas aconsejarías a un empresario deseoso de mejorar la productividad de sus empleados a través de mejoras en sus condiciones? Desde tu experiencia, ¿crees que hay algunas medidas “universales” que ayudarían a cualquier empresario con tal deseo?

Diría que existen 4 patas que son las que sirven de base para el cambio:

  1. La cultura corporativa: debe ser clara, fuerte y viva. Las decisiones, sean las que sean, deben ser acordes a la cultura y valores de empresa y éstos deben ser compartidos por el equipo, que serán los encargados de trabajar, transmitir y transformar en función de esta cultura.
  2. Redes de apoyo: facilitar que los trabajadores se comuniquen, compartan, trabajen de forma coordinada y puedan disfrutar de espacios y momentos juntos. No hace falta irse de fiesta, una sala cómoda para el descanso de la comida, la cafetera en un lugar que permita tener una pequeña charla, espacios abiertos y compartidos en la medida de lo posible, pocos o ningún despacho…
  3. Cuidar a los trabajadores: formación, información (feedback) sobre el desempeño de forma periódica, comunicar de forma clara, apostar por las promociones internas, facilitar herramientas que permitan que los trabajadores se comuniquen y den ideas, facilitar la conciliación, pagar de forma justa, estar disponibles para los trabajadores.
  4. Líder: el papel fundamental del líder de equipo como persona que debe incentivar y retar, guiar y compartir información es indispensable. Debe ser capaz de transmitir una visión de futuro, estimular intelectualmente a los miembros del equipo, comunicar bien, servir de apoyo y reconocer los logros.

 

  • Al día de hoy, todavía no he visto ninguna academia o universidad, en España, a diferencia de lo que ocurre en Berlín, que ofrezca un master de happiness manager. ¿Crees que es un oficio que debería ser estudiado obligatoriamente o resulta ser, más bien, un trabajo de “tripa”, que requiere creer en el concepto ante todo?

Si no crees en lo que haces dudo que tengas éxito, no en esta, sino en ninguna profesión. En cualquier caso, y hablando de esta profesión en concreto, la gestión de personas requiere de conocimientos y de vocación. Es un trabajo constante, en el que tienes que estar muy abierto al cambio, con capacidad de reacción y de escucha.

Las personas y las situaciones no se mantienen estáticas y el desarrollo debe ser constante, así como mantenerse al día y leer y estudiar muchísimo sobre ello. Tener una base teórica sólida facilita mucho el trabajo.

Tenemos que recordar que pretender hacer felices a todos mediante acciones concretas es una posición paternalista y que todos los trabajadores se sientan felices cada día es irreal, nos debemos encargar de facilitar que las personas se desarrollen y que, por sí mismos, se sientan felices con lo que hacen, sean capaces de superar obstáculos y afrontar retos y, también, superar épocas o situaciones más difíciles. Nosotros facilitaremos un entorno que permita ese desarrollo y estableceremos pautas que lo permitan y para ello, cuantos más conocimientos tengas mucho mejor.

En España podemos encontrar a los chicos de “Delivering Happiness”, quienes ofrecen formaciones muy buenas (yo he tenido el placer de poder asistir a algunas de ellas) y que poco a poco son más conocidas. Nos queda camino por recorrer, pero en inglés podemos encontrar opciones muy muy buenas.

  • Para los lectores que estarían interesados en trabajar de Chief happiness officer, ¿Qué les aconsejarías? ¿Qué “background” es el más adecuado, según tú, para ejercer esta profesión?

En mi caso los conocimientos de comportamiento humano creo que son muy valiosos y me facilitan mucho la labor, pero no podría trabajar como CHO sin otros muchos que he adquirido de otras disciplinas. No creo que deba cerrarse a una única rama de conocimiento o disciplina, de hecho, cuanto más multidisciplinar es un equipo, mucho mejor pero teniendo claro que trabajamos por y para personas y que unos conocimientos mínimos son obligatorios por cuestión de responsabilidad.

  • Volviendo a tu propia experiencia, ¿Qué iniciativas has conseguido implementar en Habitissimo?

En tres años hemos hecho muchísimas cosas y espero que sigamos haciéndolas. De las que más orgullosa me siento son:

  • Desarrollar un sistema de evaluación y feedback contínuo para todos los trabajadores, en el que se incluye feedback bidireccional tanto de la tarea como de valores y cultura corporativa.
  • Implantación de la evaluación de la felicidad.
  • Implantación de la metodología de solución creativa de problemas para la innovación.
  • Selección y retención por competencias y valores.
  • Mejorar la comunicación interna con nuevos sistemas y herramientas.
  • Celebración de los aniversarios de contrato (esta es muy sencilla pero los resultados son geniales).
  • Sistema de formación continua para todos los trabajadores, multidisciplinar y adaptado a necesidades expresadas mes a mes.

 

  • ¿Cuales resultaron ser las más populares entre los empleados y cuales han sido más eficientes? ¿Has podido comprobar que siempre, eran las mismas en ambos casos?

La celebración de los aniversarios de contrato es muy muy sencilla y muy agradecida por todos. También son muy valoradas las medidas para facilitar una vida más saludable, como tener fruta gratis en la oficina o las clases de baile o pilates que realizamos cada mes.

Una de las más eficaces es el sistema de evaluación y feedback, porque permite tener información directa sobre tu desempeño, permite que te expreses y tiene en cuenta no solo la tarea sino también la parte social, de valores y cultura. Es algo que agradecen y esperan, pero los efectos no han sido tan inmediatos porque implica un cambio cultural importante.

El sistema de evaluación de la felicidad, que además permite dejar comentarios de forma anónima, ha sido una de las últimas acciones que ha sido bien recibida, aplaudida y además nos resulta de muchísima utilidad.

  • ¿Crees que los trabajadores de Habitissimo están felices trabajando allí?

Si y así lo manifiestan. Evidentemente no nos sentimos 100% felices todos los días, pero es un sitio muy bueno en el que trabajar y de entre todo lo que se destaca es, sin duda, el equipo humano que forma la empresa. Nos hace felices pertenecer a este equipo, compartir con los compañeros y crecer de forma conjunta.

Hemos notado una mejora muy evidente en la cantidad de candidaturas que recibimos, pero el trabajo que se realiza para que Habitissimo sea un buen lugar en el que trabajar, no es únicamente mío, ¡sino que es un esfuerzo de todos y cada uno de nosotros!

  • ¿Habéis notado, desde que se implementó tu puesto, un incremento de personas que postulan para trabajar por vosotros? ¿Crees que los empleados recomiendan a sus amigos trabajar en Habitissimo?

Hemos notado una mejora muy evidente en la cantidad de candidaturas que recibimos, pero me parece irreal atribuirlo a mi puesto. El trabajo que se realiza para que Habitissimo sea un buen lugar en el que trabajar no es únicamente mío, sino que es un esfuerzo de todos y cada uno de nosotros, trabajo mano a mano con los otros responsables y equipos, mi trabajo a solas no sirve de nada si no dispongo de todo su conocimiento del departamento, de las necesidades que tienen y de los retos a los que se enfrentan.

Evidentemente que una persona ponga el foco en estas cuestiones, que vigile los KPI’s y que se dedique a ello hace que mejore y se quiera seguir mejorando, pero Habitissimo es un gran lugar mucho más allá de lo que un puesto pueda aportar.

Cada año, en la encuesta de valores y cultura corporativa, preguntamos a los trabajadores si recomendarían Habitissimo como lugar para trabajar. Además, extraemos mucha información sobre qué mantener y qué debemos cambiar. Yo me encargo de esta y más evaluaciones, pero la gran mayoría de las ideas vienen del equipo y no de mí, yo puedo darles una determinada forma u optar por determinadas acciones en lugar de otras, pero mi puesto no tendría sentido sin el equipo y sin su feedback.

Como he comentado, nuestra fuerza es el equipazo que tenemos. Nadie presenta su candidatura para trabajar con la Chief Happiness Officer pero sí que lo hacen para trabajar con nuestros desarrolladores, nuestros creativos o nuestros asesores de negocio.

  • También escribes un Blog, ¿verdad? ¿Tiene relación con tu trabajo o trata de asuntos totalmente diferentes?

Si y escribo todo lo que puedo (pese a que no siempre lo consigo). En Trabajar la Felicidad intento hablar de las cosas que aprendo o hago en el trabajo como responsable de felicidad, pero también de temas relacionados con la orientación laboral, el liderazgo, comparto colaboraciones que hago en otros blogs o webs o hablo de libros que he leído. Intento, en la medida que puedo, compartir mi visión, mis experiencias y también la de otros muchos.

No concibo guardarme información o dejar de compartir, el mundo debe ser colaborativo y esa colaboración debe empezar por uno mismo. Yo aprendo muchísimo leyendo sobre otras experiencias o proyectos, escribir sobre los míos me ayuda a reflexionar y si a alguien se anima a aportar, pues mucho mejor.

  • Para acabar, ¿Algún concejo para nuestros lectores?

Creo que el mejor consejo que puedo dar, es el que, a mí, me dieron una vez: no te vayas a dormir sin haber aprendido, al menos, una cosa nueva. Tener la mente abierta y despierta es el mejor regalo que nos podemos hacer a nosotros mismos.

 

Muchas gracias por el tiempo que me has dedicado Lidia.

Espero que una prometedora carrera está por delante de ti, y que muchas empresas se peleen por tu experiencia, ¡sería señal, que cada vez más empresarios, se preocupen de la felicidad de sus trabajadores!

¡Desde este Blog, desde luego, seguiremos intentando difundir este mensaje tanto como podemos!